Família empresária Pezzin fortalece governança e prepara terceira geração para seu papel de acionista
No desenvolvimento da estrutura de governança nas famílias empresárias, a dinâmica entre o Presidente Executivo e o Conselho de Administração se torna um ponto essencial para o sucesso. Definir uma estrutura que leve em conta as particularidades de cada família, represente os diversos núcleos e abra espaço para uma injeção de ideias de fora, por meio de conselheiros independentes, é um desafio complexo que pode fazer toda a diferença.
E essa dinâmica, evidentemente, não é estática: muda com o tempo, conforme as variações de mercado, o perfil do Presidente Executivo, a evolução das competências exigidas para o Conselho de Administração e ainda, questões particulares de cada família empresária. É preciso evoluir constantemente. “Temos aprimorado sempre nossos processos de governança. É um aprendizado contínuo”, comenta Dirceu Pezzin, Presidente Executivo do grupo Peccin.
Tendo iniciado a mais recente fase do processo de governança em 2010, foi no ano seguinte que o atual acordo de acionistas traduziu em documentos as instâncias e alçadas claras de decisão. Nessa época, a maior parte dos executivos familiares acabou percebendo que sua maior contribuição estaria em atuar na governança, a maioria junto ao Conselho de Administração. A exceção foi Dirceu, que permaneceu na presidência da empresa, mas acumulou uma cadeira no CA.
Para ele, quanto mais pessoas envolvidas no dia a dia, maior a possibilidade de visões conflitantes e conflitos – e mais importante passa a ser a governança. “Quanto mais pessoas envolvidas no negócio no momento que se decide partir para uma gestão não-familiar, mais sentimentos são afetados, mesmo entendendo o processo e reconhecendo que a presença da família não é mais essencial”, teoriza o executivo.
Um grande mérito que a família empresária teve foi enxergar as dificuldades do negócio e identificar que o melhor caminho seria deixar a gestão executiva. “Não é simples ouvir isso e, muitas vezes, quem recebe esse diagnóstico prefere manter tudo como está, sem aceitar a mudança”, acredita. “Trabalhamos um ano para discutir o acordo de acionistas e consolidar o processo de governança. Não foi simples”, lembra Dirceu. A grande dificuldade foi separar o profissional do pessoal, pois uma decisão como a adotada pela família, em que vários membros saíram da gestão e apenas um permaneceu, envolve discutir os porquês e lançar luz sobre a contribuição de cada pessoa para os resultados do negócio. “Foram conversas duras, mediadas pela consultoria que trabalhou conosco nesse processo, mas sempre com o foco em conseguir um consenso sobre o que era melhor para a sociedade como um todo, e não para cada membro da família em particular”, explica.
Os fundadores, membros da primeira geração, então com mais de 80 anos, definiram a mudança na estrutura de governança, como uma condição para transferir suas ações para a segunda geração, o que impulsionou a transformação do negócio. “Foi um ponto essencial. Sem o apoio da primeira geração, nada aconteceria”, avalia Dirceu.
O DOCE SABOR DO CRESCIMENTO
Com mais dois membros externos, a primeira formação do Conselho de Administração da Peccin contava com 5 pessoas. “Essa estrutura nos ajudou a fortalecer nossa governança, seguindo as práticas recomendadas pelo IBGC”, comenta. A partir daí, cada acionista, em seu núcleo com a próxima geração, passou a entender melhor sua participação nas dinâmicas da família, da sociedade e da gestão. “A administração do negócio passou a seguir uma governança rígida, muito bem definida, para separar bem as diversas esferas”, conta Dirceu.
Em seus 13 anos de evolução, o Conselho de Administração se tornou o fórum que debate e fornece as diretrizes estratégicas para a liderança executiva, aprova as iniciativas de projetos vindos do negócio e monitora a execução do planejado. Com reuniões mensais e processos formalizados, o CA facilitou a atividade dupla de Dirceu como Conselheiro de Administração e Presidente Executivo. “Visto dois chapéus, mas a própria dinâmica da governança faz com que, no CA, eu tenha um papel de cobrar a gestão como um todo. E como o amadurecimento da governança faz com que a cobrança seja sobre processos e resultados, e não sobre pessoas, torna tudo mais objetivo”, analisa.
Essa, porém, não é uma situação comum – ela só aconteceu pelas particularidades da família empresária e de sua evolução ao longo das décadas. Dirceu é, no papel, membro da segunda geração familiar, mas sócio dos fundadores, membros da primeira geração desde os anos 2000, o que o torna na prática quase um co-fundador. Depois de atravessarem algumas situações delicadas, e conseguiram exercitar o diálogo societário, o grupo percebeu que o melhor caminho seria que a família, exceto ele, deixasse a atividade executiva. “É uma situação que dificilmente acontece em uma gestão não-familiar, mas para nós foi um caminho lógico”, comenta Dirceu. O desafio é separar as atribuições, agindo como presidente executivo e como conselheiro em diferentes momentos. “Dentro da empresa, sou o executivo que lidera processos e busca metas, motivando toda a equipe a trabalhar com a gente e se realizar aqui dentro. Já no Conselho de Administração, minha posição é propor melhorias e pensar fora do dia a dia do negócio. Não é simples, é preciso ter muito equilíbrio”, admite.
Para ele, o segredo para não misturar as questões, e nem trazer o pessoal para o dia a dia do negócio, é colocar a empresa em primeiro lugar. “Nosso foco sempre esteve em fazer a Peccin crescer. Isso é o mais importante: tudo o mais vai se encaixando a partir disso”, teoriza. “Como conselheiro, sou o primeiro a cobrar resultados e propor mudanças, mesmo que impacte meu papel como executivo. Temos que cobrar a entrega dos resultados, começando de cima”.
E os resultados têm falado por si: nos últimos 8 anos, a Peccin tem apresentado um crescimento de dois dígitos em seu faturamento, abrindo novas linhas de produtos e expandindo sua presença no mercado de doces e guloseimas. “Quando a gestão está indo bem, fica mais fácil discutir sobre pontos de melhoria e projetos. E isso mostra aos acionistas que a governança funciona. Com os bons resultados, temos o endosso dos conselheiros para continuar avançando, sempre com foco em resultados”, afirma Dirceu.
Hoje está claro que o caminho adotado foi o correto. “No início, foi difícil para a família sair da gestão, e manter um único membro familiar atuando. Foi preciso ter uma consciência grande de buscar o melhor para o grupo”, diz.
As esferas familiar, societária e de gestão foram trabalhadas separadamente para definir bem as fronteiras de cada papel e desenvolver um processo de governança muito rígido e profissional. “Um ponto chave para nós é contar com conselheiros externos com grande experiência, que ampliam a visão que temos do negócio e permitem encontrar novas possibilidades de crescimento”, comenta Dirceu.
Uma vez assumindo um papel de acionistas, os membros da família Pezzin têm um mandato estratégico, desenvolvendo as diretrizes que orientam a atuação do Conselho de Administração. O Conselho de Sócios se reúne a cada três meses, em média, para avaliar os resultados e os próximos passos. “Hoje, os acionistas da empresa e seus herdeiros entendem seus papeis na dinâmica de família, sociedade e gestão. Temos sócios extremamente informados, dentro de seu papel como acionistas, e focados em discutir os
assuntos da sociedade. Se tornou um relacionamento muito mais respeitoso e produtivo”, explica.
A família Pezzin constituiu também um Conselho Familiar para discutir os temas que não dizem respeito à sociedade, e sim aos futuros sócios. “A hoft tem nos apoiado para que a terceira geração esteja preparada como futura acionista do negócio, respeitando a governança e as regras estabelecidas.
Tudo isso ajuda a diminuir conflitos, hoje e no futuro, para que o patrimônio e a sociedade possam evoluir com segurança”, completa Dirceu.
matéria publicada na Revista Gerações em 2024 | https://www.hoft.com/revistas
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