Frigol - A CONTINUIDADE POSTA À MESA

Frigol investe em ações de governança para aperfeiçoar a gestão e capacitar sócios das futuras gerações


A Frigol é hoje uma das maiores empresas do país em produção e industrialização de carnes suínas e bovinas. Recentemente, ingressou no universo da indústria 4.0, com a adoção de inteligência artificial e tecnologia blockchain, que permite o rastreamento de seus produtos ao longo da cadeia produtiva. Sua origem, porém, é bem mais humilde.


Essa é uma história que começa em 1970, quando o produtor rural Luiz Gonzaga de Oliveira deixou Avaré (SP), com toda a família, rumo a Lençóis Paulista para cuidar de um açougue. Os negócios foram prosperando com o apoio da família. Os filhos, após as aulas, ajudavam no estabelecimento.


Mais tarde, o pai agia como investidor. “Ele ia abrindo os açougues e vendendo para nós, os filhos. Em 1986, resolvemos iniciar no abate de suínos e, em 1989, começamos a construir um frigorífico de suínos”, conta Durval, que começou a trabalhar com o pai aos 12 anos.


Em 1992 surgiu a oportunidade de arrendar um frigorífico de bovinos, na cidade de Lençóis Paulista. Uma iniciativa de quatro dos nove filhos de Luiz Gonzaga, aliados ao cunhado de um deles, que tinha um escritório de contabilidade na cidade. Nascia oficialmente a Frigol.


O DNA empreendedor e expansionista se fez presente nos fundadores, que ampliaram as operações no Pará e Goiás. Atualmente, os produtos Frigol são exportados para mais de 60 países.


Assim como os negócios, a família também foi crescendo. Na segunda geração são 14 membros, vários com passagem pela companhia. “Houve uma época em que quem demonstrasse interesse trabalhava na empresa. Mas, por volta de 2005, os fundadores chegaram a um acordo que só um filho de cada sócio poderia ingressar. Isso prevaleceu até começarmos a constituir a governança e a estabelecer alguns pré-requisitos para essa entrada, como formação e experiência”, conta Ana Luísa, da segunda geração. Apesar de informal, o combinado entre os sócios foi cumprido à risca.


O assunto governança começou a ganhar vulto em 2007, mas só veio à tona três anos depois, quando houve um pedido de recuperação judicial da empresa. “Um pouco depois disso, ficou claro que era necessário ter ainda mais união e trabalhar em conjunto para profissionalizar a empresa e a família, a fim de assegurar a continuidade”, ressalta Veridiana Gonzaga, da segunda geração.


Em 2014 foi constituído o Conselho de Administração (CA) com os cinco sócios fundadores. Todos ocupavam diretorias e foram deixando seu cargos executivos, cada qual a seu tempo. “Foi meio sofrido largar o dia a dia e ficar apenas acompanhando. Mas eu assimilei. Até porque quem entrou para executar o que eu fazia, compra de matéria-prima, está fazendo bem e isso nos deixa mais seguros. Além de ser sangue novo na empresa”, diz Durval.


A composição do CA esta sendo estudada, para ampliar as mudanças que vem ocorrendo na operação. Ate 2019 os cinco executivos familiares, da nova geração, participavam das reuniões. “Essa decisão foi para integrar, para que eles pudessem começar a entender a parte mais estratégica da empresa”, explica Veridiana. Ela acrescenta que a família empresária estuda ter até dois conselheiros independentes, que contribuam com embasamento técnico, para o bom funcionamento do fórum.


Enquanto a estruturação da governança corporativa seguia focada em gestão, houve a percepção de que era necessário um enfoque também no aspecto familiar. “A governança realmente passou a ser uma parte da nossa família empresária”, afirma Veridiana.


Em 2017, foi formado um grupo de trabalho de dez pessoas, duas de cada núcleo familiar. Sendo 9 da segunda geração e uma esposa de um dos fundadores. “Em reuniões mensais, nós começamos a tratar de questões da governança familiar e societária, desde elaborar critérios para um familiar trabalhar na empresa até administrar os imóveis da sociedade, e construir um protocolo de família, que todos, inclusive, iriam assinar”, explica Veridiana.


Entre uma e outra reunião, cada núcleo se comprometia a se encontrar para dar prosseguimento às pautas tratadas. “O grupo estava funcionando, mas vimos que era preciso trazer os fundadores, principalmente para começar a integração de gerações e para entender que o papel deles também se dá no âmbito societário e não só no administrativo”, observa.


A fusão do grupo de trabalho com os fundadores gerou, em 2019, o Conselho Sociofamiliar (CSF). Em 2020, ele passou a ser composto por dez integrantes, um fundador e um representante da segunda geração de cada núcleo familiar.


Outro resultado dessa articulação no âmbito familiar foi o Programa de Formação de Sócios (PFS), elaborado a partir de 2017. “A ideia é que todos os sócios, independentemente da formação e do crescimento pessoal e profissional, tenham condições de conviver em sociedade e de contribuir para essa sociedade”, diz Veridiana, “o propósito é fortalecer o senso de pertencimento, porque o mundo vai mudando e as gerações também”.


Uma das ações concretas do PFS foi um workshop em outubro de 2018, que incluiu a terceira geração. O comitê organizador, por meio de atividades lúdicas, apresentou a empresa à garotada, partindo do pressuposto que só é possível criar vínculo com aquilo que se conhece. Ao final deste ano, a terceira geração terá 15 integrantes, de zero a 21 anos.


“O principal motivo da governança é justamente perpetuar a sociedade, não só a sociedade empresária, mas a sociedade como família também”, afirma Ana Luísa. Para isso, ela considera que será necessário trabalhar consistentemente a competência comunicação. “Não adianta nada instituir a governança se nós, sócios, não soubermos nos comunicar entre nós e entre as diferentes gerações. Por isso trabalhamos com a terceira geração fazendo alguns programas na linguagem deles, para eles se sentirem pertencentes. Então, com as crianças no workshop foram feitas brincadeiras, dinâmicas com desenho. Para os adultos, palestras, além das atividades juntando todo mundo”, diz Ana.


Para o futuro, o caminho está traçado. “O objetivo é fortalecer a estrutura de governança familiar, estreitando sempre os laços de relacionamento e, principalmente, capacitando cada sócio, não só em áreas técnicas – como contabilidade, finanças, marketing –, mas em áreas comportamentais, como comunicação e outras que vão surgir para nós, como família empresária”, acrescenta Veridiana.



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