Passar o bastão para uma nova geração ou um executivo não familiar pode ser um choque. Quais os cuidados para planejar essa transição?
Existe um momento na vida de qualquer família empresária que é tão inevitável quanto temido. Um momento que pode ser preparado com antecedência para diminuir seu impacto – ou acontecer sem planejamento e provocar um período de turbulências na família, na sociedade e na empresa. Trata-se da sucessão executiva.
Esse é um acontecimento complexo em qualquer organização, e ainda mais quando, no caso das famílias empresárias, existem também mudanças societárias e geracionais ocorrendo ao mesmo tempo.
Para que haja uma mudança de comando executivo, seja para um executivo familiar ou para um que não pertença à família; e que essa transição tenha o menor impacto possível, é preciso praticar planejamento e muito alinhamento.
“A transição executiva um dia irá acontecer. Quanto mais planejada e alinhada aos interesses do negócio e às demandas futuras, melhor”, explica Rosa Bernhoeft, fundadora da Alba Consultoria. A sucessão executiva deve, sempre que possível, ser desenvolvida com antecedência, com base na visão de futuro que foi traçada. “Essa é a diferença entre fazer um processo de sucessão e substituir alguém em um cargo”, compara Rosa.
Para que essa mudança ocorra com qualidade, é preciso cumprir alguns pré-requisitos. “O melhor cenário da sucessão executiva é aquele em que existe visão estratégica sobre a mudança, uma situação financeira confortável e bons profissionais envolvidos. Quando tudo isso acontece, a transição se torna menos complexa”, afirma Fernando Andraus, sócio e cofundador da MAIO Consultoria.
O PRINCÍPIO: ESTRATÉGIA E PERFIL
A visão estratégica definida sobre os negócios, com clareza de onde se deseja chegar, é essencial, pois ela determinará o perfil do novo CEO da empresa e tornará a decisão sobre a transição menos pessoal. “Se não existe um entendimento de qual será a próxima agenda da empresa, será muito mais difícil explicar para quem não for escolhido quais foram as razões que o levaram a ser preterido”, analisa Ricardo du Pain, sócio-fundador da People Assets. Isso vale tanto para sucessões que envolvem membros da família empresária, quanto para casos em que o próximo líder será de fora da família.
As demandas que serão decorrentes para a próxima fase dos negócios são fatores decisivos na seleção de um novo líder para a empresa. “As competências e habilidades de um CEO que chega com foco em expansão internacional são bem diferentes daquelas de um executivo focado em crescer por meio de fusões e aquisições, ou de abrir o capital da empresa.
Pensar a transição com base nas pessoas e não na estratégia do negócio pode gerar ruídos importantes”, comenta Du Pain.
Para Andraus, o direcionamento estratégico também contribui para que o sucessor “saia da sombra” do líder sucedido – um ponto essencial, especialmente quando se fala da primeira transição. “O principal ponto a observar na sucessão executiva é a legitimidade de quem está chegando. O novo CEO precisa ser reconhecido como um líder, e não apenas por ser filho ou sobrinho do fundador”, avalia. Esse aspecto é particularmente importante na sucessão do fundador ou de executivos há muito tempo no negócio, que se tornaram grandes vetores de construção da cultura.
Essa legitimidade é construída com uma combinação entre desenvolvimento de habilidades, conquista da legitimidade, relacionamento com todos os envolvidos, e muito trabalho – na empresa, na sociedade e na família. “Os diferentes núcleos familiares precisam ver o sucessor como o nome ideal para liderar o negócio daquele ponto em diante. E isso passa por alinhar o que será necessário para o futuro da empresa, até mesmo para que os outros possíveis sucessores, que foram preteridos, entendam os motivos para a decisão”, acrescenta.
A PREPARAÇÃO DO SUCEDIDO
Tão importante quanto criar um processo legitimando o sucessor, é cuidar de quem está passando o bastão. “É preciso preparar o sucedido para os novos papéis que ele irá desempenhar a partir dali”, diz Rosa Bernhoeft. Nesse processo, o ideal é reconhecer, principalmente no caso do fundador, que ele não irá abandonar o barco, mas sim, que terá uma nova missão mais estratégica.
Um grande desafio, nesses casos, é alterar a rotina, e passar a olhar para os aspectos gerais e tendências do negócio, do que para cada detalhe da operação, como fez até então. “É necessário dar liberdade para que o sucessor crie seu próprio modelo e estilo de relacionamento”, alerta Rosa. Para a consultora, o foco do sucedido precisa estar no legado que ele irá deixar, para que a transição aconteça de verdade. “A empresa que foi construída até ali precisa ser preservada e ampliada, a partir da experiência e da visão de um sucessor que foi preparado durante anos para chegar a esse ponto”, explica.
Existe um trabalho invisível a ser feito, para que o sucedido, que passou anos, ou décadas, atuando de uma determinada maneira, encontre um novo caminho, e mais do que isso, que confie em seu sucessor. “Quando o presidente vai para o Conselho de Administração, ele deve tirar o foco da gestão e se concentrar na estratégia. O tempo que sobra deve ser dedicado a outras atividades, sejam elas profissionais ou projetos pessoais. Definir tudo isso com antecedência é essencial para que a transição flua bem”, diz Ricardo Du Pain.
ESCOLHER E DECIDIR
A definição da visão de futuro, do perfil do novo líder, o monitoramento de potenciais candidatos, a capacitação para que um sucessor esteja preparado para assumir suas novas responsabilidades, a identificação de valores comuns do candidato e da família empresária, e o alinhamento das futuras atividades do sucedido; é um dos projetos mais importantes da organização, e não costuma ser um processo rápido. “Idealmente, falamos de um horizonte de tempo de 5 a 7 anos para que essa transição aconteça, alinhando expectativas, estruturando a governança, capacitando todos os envolvidos a atuar em suas novas atividades e dando segurança aos acionistas, à família os sócios, e à empresa de que é hora de mudar”, explica Wagner Teixeira, sócio da hoft.
Nessa transição, o caminho recomendado é o do consenso. “Criar um comitê de sucessão ou de futuro, retirando a premissa da decisão individual, é uma forma de buscar a legitimidade da escolha coletiva e valorizar a visão multidisciplinar quanto ao caminho que está sendo trilhado”” avalia o especialista.
Um projeto de transição de longo prazo nem sempre é possível, mas é o cenário ideal. “Construir de forma cuidadosa, com calma e paciência, dando tempo ao tempo, evita surpresas e mudanças bruscas de direção, que causam turbulências indesejadas tanto na esfera societária quanto na gestão executiva”, analisa Fernando Andraus.
Outro aspecto importante é instituir um processo de avaliação de performance independente, de todos os possíveis candidatos, considerando os perfis e competências de cada um e a direção estratégica da empresa. “Quanto mais objetivos e focados em métricas e práticas de negócios, e alinhado ao que desejamos para o futuro, mais fácil será criar o consenso sobre o melhor caminho a seguir”, explica.
Um ponto que não pode ser ignorado na avaliação dos candidatos à sucessão executiva é a prontidão dessas pessoas para assumir as novas responsabilidades. Para Fernando Andraus, esse também precisa ser um desenvolvimento planejado. “Vemos muitos casos de executivos, especialmente quando fazem parte da família, que fazem de tudo um pouco, mas não possuem uma atribuição clara no âmbito executivo”, conta. “A tentativa, nesse caso, é trazer uma formação ampla, mas o resultado acaba sendo a falta de uma história para contar, com resultados palpáveis que sejam reconhecidos por todos”, explica.
Quando existe um histórico de bons resultados e de realizações de projetos definidos e identificáveis, promove-se a legitimidade daquela pessoa, tanto dentro da família quanto para os colaboradores, que reconhecerão no sucessor um líder. “Preparo é essencial, tanto na formação acadêmica quanto no ambiente profissional. Dessa forma, o sucessor se torna alguém merecedor daquela posição”, afirma.
Raramente, durante esse processo de seleção do sucessor, encontraremos pessoas prontas para a nova função, principalmente se cairmos na armadilha de buscar alguém “igual” ao fundador.
Para Andraus, ter um sucessor comprometido em manter as coisas exatamente como estão pode ser um grande erro em um cenário de mudanças profundas. “A agenda, a direção desse novo momento, é tão ou mais importante quanto o nome do sucessor”, afirma.
Por isso é tão importante realizar a transição passo a passo, e manter-se com a clareza do foco estratégico. “É importante negociar os compromissos de desenvolvimento do sucessor, para que assuma novas responsabilidades, e também monitorar esse processo para que a sucessão executiva aconteça de forma madura”, explica Wagner.
MUDAR, MAS MANTER A IDENTIDADE
Um desafio que todo sucessor enfrenta, seja familiar ou não familiar, é impor sua marca sem descaracterizar o legado existente. “A sucessão não vem para que o sucessor continue fazendo as mesmas coisas e mantenha os mesmos ritos, estilo de comunicação e visão. Cada pessoa tem estilo e personalidade diferentes”, diz Andraus.
Ao mesmo tempo, é necessário respeitar a cultura. “Isso é mais natural quando a sucessão acontece dentro da família, pois o sucessor conhece o ambiente. É mais difícil quando se trata de um novo executivo não familiar, que precisa, nos primeiros 180 dias, dominar os aspectos operacionais para obter a confiança dos acionistas e, ao mesmo tempo, implementar a agenda estratégica de longo prazo”, acrescenta.
“Já ouvi muitas vezes, duas coisas completamente opostas: de um lado, ‘quero alguém que entenda meu negócio’ e de outro, ‘não quero alguém da minha indústria”, diz Ricardo Du Pain, mostrando o quanto pode ser delicado encontrar um sucessor viável para a gestão executiva. Para ele, muitas vezes o caminho é trazer competências que faltem naquele momento na empresa. “O atual presidente, que muitas vezes é o fundador, pode ser um ótimo vendedor, mas não um estrategista. E então a família pode sentir necessidade de trazer alguém com outro repertório, independente de ser um herdeiro bem preparado ou um profissional de fora”, afirma. “Não se deve buscar alguém idêntico ao atual executivo, e sim alguém que atenda às necessidades futuras do negócio”.
AMADURECER A GOVERNANÇA
Em geral, quando a sucessão envolve a saída de um membro familiar e a chegada de um executivo não familiar, a transição alcança novos contornos. Em primeiro lugar, existe o desafio de atrair alguém de fora para um negócio marcado pela personalidade do fundador ou da família. “O sucessor precisará ter respeito pela imagem e pela marca atribuída até ali, pois uma obra foi construída. Ao mesmo tempo, precisará entender qual é o propósito daquele negócio e mergulhar em uma cultura que ele não conhece”, enumera Rosa.
“Quem vem de fora não conhece as relações invisíveis que mantiveram a família, a sociedade e a empresa unidas até ali”, comenta Du Pain. “Estabelecer confiança é importante, e isso se faz respeitando o legado e alinhando muito claramente o que os sócios esperam que aconteça na nova gestão”.
Para que esse alinhamento ocorra, é essencial definir muito bem a governança para que os aspectos familiares e societários não tenham uma interferência excessiva nas questões executivas. “Em um mundo ideal, um CEO não familiar lida com o Conselho de Administração, que transmite as diretrizes do negócio. O papel dos sócios passa a ser de orientação e direcionamento estratégico, por meio do Conselho. Respeitar esses ritos passa a ser fundamental”, diz Andraus.
Na opinião dos especialistas, quanto mais madura a governança da família empresária, menos complicado é escolher e integrar um executivo de fora da família. Quando a estrutura governança foi desenvolvida em bases firmes, e com o envolvimento dos acionistas, as instâncias decisórias, de alçada e controle, são bem claras e as responsabilidades são definidas, tudo flui com mais tranquilidade. “Devem ser avaliados até mesmo pontos como, quem será o representante da empresa em eventos públicos: alguém da família ou o novo CEO? São detalhes que, quando contemplados, reduzem ruídos e garantem que a sucessão executiva aconteça com o mínimo de turbulência”, afirma.
matéria publicada na revista Gerações 2024 | https://www.hoft.com/revistas
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