O conselho de administração tem papel fundamental na empresa familiar, contribuindo para o seu crescimento
Instituir um Conselho de Administração é ter uma atitude que preza pela boa governança. Esse fórum, que é obrigatório para as empresas de economia mista e de capital aberto, pode ser instituído em companhias de qualquer porte, levando em conta a formatação adequada segundo sua complexidade e evolução. Em muitos casos, o caminho para iniciar a governança passa pela opção de se instituir este fórum, mudando principalmente a cultura decisória. É nessa trajetória que surge a estrutura de governança ampliada da família empresária, que contempla fóruns específicos de decisão, incluindo o Conselho de Administração. Claro que ter uma família forte, que pratica o diálogo e já compartilha as tomadas de decisões, conta muito para o sucesso do negócio. O fato de instituir um Conselho de Administração implica em comprometer-se com um processo mais estruturado e transparente para proteger o patrimônio e maximizar seus recursos. Torna-se uma boa prática quando o desafio é transitar de um modelo individual de liderança para um novo formato, que valoriza o ambiente coletivo. É um estímulo para que as famílias empresárias se organizem e se profissionalizem. “Difícil existir um fundador que também seja bom administrador”, diz Luiz Carlos Vaini, professor do curso de Ciências Contábeis da PUC-SP, conselheiro de administração em diversas empresas familiares e não-familiares e membro de comitês de auditoria. “Geralmente, o empreendedor é ousado e atua de forma intuitiva. Então, ele precisa de uma estrutura administrativa mais sofisticada se quiser ver sua obra evoluir. A partir daí entra a governança e começa a evolução”, afirma. Cabe ao Conselho de Administração definir diretrizes e aprovar o plano estratégico da companhia, visando atender ao desejo dos sócios, além de acompanhar a implementação desse plano pelos executivos responsáveis pela gestão. É também o conselho que solicitará à gestão, e posteriormente aprovará, as principais políticas da empresa, também monitorando para garantir que sejam cumpridas. “A família empresária é quem dá o ‘tom’ dos negócios. O conselho faz com que as decisões referentes a temas como planejamento estratégico saiam da esfera exclusivamente pessoal”, diz Marcelo Silva, membro de Conselhos de Administração de empresas familiares. Portanto, ter um Conselho de Administração contribui para tomadas de decisões mais racionais. “Quando o executivo, familiar ou não familiar, tem que prestar contas para alguém de fora, como é o caso do conselho, o processo passa a ter mais disciplina, acompanhamento e controle”, diz Monika Conrads, que faz parte do Conselho de Administração da empresa da sua família, a Duas Rodas Industrial, e do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Os projetos de expansão das empresas familiares também se beneficiam da atuação de um conselho de administração. Uma das atribuições desse fórum é acompanhar a evolução do plano de investimentos e seu resultado. “O conselho pode e deve sugerir caminhos, mas é preciso respeitar os sócios. Não dá para seguir qualquer plano sem esta aprovação. O conselheiro vai pegar aquilo que o fundador fez intuitivamente, mas vai estruturar”, lembra Vaini. Portanto, o primeiro passo precisa partir dos sócios, que devem refletir sobre o que desejam para a empresa no futuro e, então, buscar conselheiros com as competências necessárias para o projeto de expansão desejado. “Se o alvo da empresa familiar é se internacionalizar, por exemplo, os sócios vão buscar um conselheiro que tenha experiência nesse processo ou uma vivência fora do país”, comenta Monika.
GOVERNANÇA: UMA SAUDÁVEL SEPARAÇÃO DE PAPÉIS
Um desafio, nesse contexto, é não confundir papel estratégico com operacional. A liderança da 1ª geração em geral esteve totalmente atrelada à gestão, ao cotidiano de estar na linha de frente; então, desempenhar outro papel e coordenar um processo para a melhor tomada de decisão, em vez de decidir, passa por uma quebra de paradigma. “Não se trata de limitar o espírito empreendedor que faz parte de organizações familiares. Trata-se, sim, de agregar um nível de estrutura e organização que permita uma melhor previsibilidade e eficiência naquilo que se está fazendo”, afirma Paulo Lalli, também conselheiro de administração de empresas familiares e não familiares. Os conselheiros de administração se comunicarão com a direção executiva da empresa, mas não devem misturar os papéis. Os conselhos terão o papel de orientadores estratégicos, em que precisam validar os planos com os executivos, que serão os implementadores. “Uso sempre o ditado ‘nariz dentro, dedos fora’. Isso quer dizer que o conselho não precisa se envolver no dia a dia operacional, mas ter uma pauta que auxilie na disciplina dos negócios”, continua Monika. Como lembra Marcelo Silva, o importante é “olhar sempre em frente”. Com os planos definidos, caberá ao Conselho de Administração zelar para que os projetos de expansão estejam plenamente alinhados com a estratégia traçada e garantir que, desde a concepção até a implantação, os projetos tenham responsáveis claros e contemplem indicadores quantitativos e qualitativos de resultados e riscos.
UM GRUPO COM EXPERIÊNCIAS DIVERSIFICADAS EM CONSTANTE EVOLUÇÃO
Uma das recomendações é que o Conselho de Administração seja um grupo composto com a diversidade adequada ao desafio estratégico da empresa e conte com membros independentes, ou seja, aqueles sem qualquer vínculo anterior e com sólida experiência em suas áreas de atuação. Também podem vir a integrar este órgão os membros da família empresária e representantes eleitos por ela – lembrando-se que neste caso é importante ter critérios claros para a participação, pois trata-se de um grupo que precisa aportar competências. “O Conselho de Administração é um órgão colegiado, com decisões tomadas em grupo, em que um aproveita a experiência do outro”, afirma Vaini, que reforça que o balanceamento entre pessoas internas e externas, com habilidades diversas, provoca uma oxigenação no negócio. Vaini acredita que é necessário um tempo para o amadurecimento. Ele estima em mais ou menos dois anos o prazo para que o grupo se integre e atinja sua eficácia, já que é um trabalho que envolve aprendizado e constante evolução. Lalli reforça esse conceito em uma analogia com o bambu, exemplo de planta que tem resistência, flexibilidade e resiliência. “Quando observarmos o bambu, vemos que a sua estrutura é formada por gomos e nós. Durante algum tempo, a energia da planta é dedicada a criar aquele nó, diminuindo a velocidade do crescimento vertical, para que possa, em seguida, crescer mantendo as características citadas. Na implantação do conselho, que é um órgão estruturante, é mais ou menos assim – durante um período vai-se investir na estrutura para permitir a continuidade do desenvolvimento saudável da organização”, diz Lalli.
QUANDO A OPINIÃO É BEM-VINDA
Faz parte das atribuições de um conselho fazer sugestões e indicar ajustes de rota. “Os conselheiros podem, e devem, demandar da diretoria ações para que os rumos da empresa sejam adequados, não podem ficar de braços cruzados”, reforça Marcelo Silva. Vaini comenta uma interferência sobre o caso do presidente de conselho de uma empresa familiar que estava cansado, com uma certa idade, mas não sabia o que fazer. Os demais membros concordavam com uma possível mudança de papel. “Eu ouvi a conversa, pedi para dar uma sugestão e recomendei que, ele se tornasse presidente honorário, não se sentiria alijado. Fizeram isso, ele foi em mais uma reunião e depois não voltou mais. Foi possível resolver o caso sem gerar desavença, e ele foi quem tomou a decisão. A emoção, em uma empresa familiar, pode atrapalhar”, conta. Lalli também se lembra de situações vivenciadas na prática. “Eu já presenciei ocasiões em que as correções de rota propiciadas pelo conselho, no tocante a fazer respeitar os valores, tiveram impacto muito positivo no ambiente de confiança, com reflexos no clima organizacional e nos resultados”, comenta. “Também já vi conselhos desafiarem executivos a ‘pensar grande’, oferecendo simultaneamente um apoio em termos de recursos, que fizeram grande diferença nos resultados de longo prazo daquela organização”, continua. No fim, o que fica é a importância de estabelecer um ambiente de confiança entre sócios, conselho e gestão, entender que há objetivos e desafios comuns.
A GOVERNAÇA VAI ALÉM DE UM CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E DA EXPANSÃO
Vale lembrar que a sustentação do processo de instalação de um conselho de administração demandará da família empresária um posicionamento quanto aos demais fóruns de governança. Deve-se estruturar também os temas de família e societários em órgãos específicos, encaminhando assuntos que não deveriam ocupar o Conselho de Administração. “O conselho deve cuidar dos negócios e não dos membros da família empresária individualmente”, diz Monika. Isso implica organizar-se também no que é chamado de governança invisível, aquela que não aparece aos olhos do mercado, mas se torna um pilar fundamental para a continuidade. A estruturação da governança também acaba por proporcionar uma maior liberdade de escolha para as futuras gerações, pois altera o conceito de que só quem trabalha na gestão pode ter algum envolvimento. Ser conselheiro, seja na governança familiar, societária ou corporativa, torna-se uma responsabilidade, um novo modelo de atuação, com demandas de desenvolvimento. “Isso ocorre na medida em que conseguem assegurar a longevidade do negócio por meio da participação como sócio, acionista ou como potencial conselheiro”, comenta Lalli. A estruturação da governança, em paralelo ao fortalecimento das fronteiras entre os sistemas – família, patrimônio e empresa – se torna a base para que uma família empresária possa conquistar e avançar em seu projeto de expansão, de forma coesa, transparente e dialogada.