por Fernando Andraus
Nos últimos anos, o tema Governança Corporativa teve grande aumento de exposição no mercado brasileiro. Podemos dizer que há uma verdadeira revolução invisível em andamento, especialmente nas empresas de médio porte, em sua maioria de controle familiar. Esta grande mudança passa também pela revisão das estruturas de gestão e governança, e é fundamental para a continuidade das empresas familiares. O primeiro passo é educacional. Sair da cultura de um modelo de “dono”, que invariavelmente centralizador e que foi ou ainda é muito bem-sucedido; para implementar um novo modelo, de maior envolvimento e transparência, propagado como positivo pelo mercado, porém ainda não experimentado nessas empresas. O fato é que, quanto mais uma família empresária se estrutura, mais ela se aproxima dos parâmetros de mercado e aí está a essência da continuidade. No entanto, quando falamos em estruturação, e em toda a mudança que ela traz consigo, frequentemente alguns mitos se formam entre empresários e dirigentes em empresas de controle familiar: “a empresa será engessada, vamos perder agilidade, vai custar caro, minha empresa não tem tamanho para isso, sempre funcionou assim, em time que está ganhando não se mexe...”. Todas estas frases explicam o fato de muitas empresas médias e grandes de controle familiar ainda resistirem a mudar alguns de seus processos e estrutura decisória. Uma empresa só pode crescer se não depender unicamente das decisões de seu fundador, do Presidente ou de poucos Diretores. Justamente por isso é fundamental ter alçadas de decisão, critérios para promoção, processos de aprovação de projetos, orçamento, entre outras práticas. No âmbito da gestão este processo implica em definir e implementar uma estrutura organizacional, não mais baseada apenas em lealdade e confiança, nomes e tempo de casa, mas em clareza de papel, perfil, competências, alçadas de decisão adequadas e prestação de contas. Implica em estudar e avaliar qual a melhor estrutura para nossos negócios, saindo da premissa de que a estrutura terá que ser adequada às pessoas existentes e buscando um novo olhar. Para isso, é preciso desenhar uma estrutura ideal com a perspectiva de mercado, e de melhor eficácia, para só depois pensar nas pessoas mais preparadas para cada papel, sejam elas da família ou não. Uma imensa quebra de paradigma numa família empresária. No âmbito da família significa preparar todos os acionistas, atuais e futuros, para agirem de maneira profissional e implementar as práticas e instrumentos necessários para exercerem este papel. A educação dos membros das gerações futuras para que aprendam a ser sócios, de modo que as empresas não dependam tanto deles para continuar prosperando é fundamental. Se o fundador desejar uma empresa que atravesse gerações, isso é importante para dar transparência aos futuros sócios, preparando-os para que ocupem os papéis essenciais da governança e permitindo que eles decidam inclusive os pré-requisitos necessários para a escolha dos gestores. Um processo de implementação de governança bem feito é, na prática, um bom indício de que a empresa continuará. Mais que a conformidade, boas práticas de gestão e governança são necessárias para preparar os instrumentos que permitirão à empresa crescer e se perpetuar. São elas que vão permitir que sejam claramente definidos e separados os papéis de sócios e de executivos, mesmo que tenhamos sócios executivos, o que é particularmente importante no caso das famílias empresárias, especialmente da segunda geração em diante. Um aprendizado importante é que o processo não pode ser adotado de forma radical. Ele inclui a adoção de ferramentas de controle que, se implementadas de forma brusca, podem sim engessar a empresa, desconsiderar pessoas importantes no processo ou criar um ambiente de confronto com a cultura vigente, causando a sensação que comentamos anteriormente. Nosso desejo é pela evolução, uma mudança sustentável e não pela destruição. Tudo deve ser feito de forma planejada, com alinhamento entre sócios e gestores. Para isso, há uma série de mudanças que precisam ser gerenciadas. Implementar um processo desses significa abrir mão de alguns sistemas de controle vigentes para a implantação de outros, o que muitas vezes não é nada confortável para empreendedores, especialmente os fundadores. Por outro lado, não fazer pode trazer um impacto brutal ao crescimento da companhia, e aqui vamos além da sucessão. Mais uma vez: isso só será possível se a família empresária demonstrar que deseja ter processos de governança e gestão bem definidos. Não é por acaso que, nos últimos anos, cresceu muito o número de empresas auditadas, assim como o número de empresas com estruturas de governança, como também o número de empresas comandadas por executivos que seguem padrões de mercado, sejam familiares ou não. São os efeitos dos instrumentos de governança. O momento desde sempre vai depender muito da mentalidade da família empresária, da maturidade dos negócios em que estão envolvidos, do porte da companhia e do quanto está preparada para receber estas mudanças. O primeiro passo, é ter certeza de que os sócios estão educados sobre o que são estas práticas. É o mais importante e os ensina a fazer as perguntas corretas. É preciso conhecer as ferramentas e analisar qual o melhor momento para se iniciar.
Fernando Andraus parceiro da HÖFT e sócio da MAIO