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Sucessão executiva

Atualizado: 28 de fev.

Muito além das pessoas


Por Rosa Bernhoeft, fundadora da Alba Consultoria


A sucessão executiva é um imperativo estratégico que não pode ser ignorado pelas empresas. Especialmente nas famílias empresárias, esse é um tema delicado, pois

se mistura com a sucessão dos aspectos de família e com o legado de gerações anteriores. Por isso, é uma questão que exige planejamento e muita sensibilidade.


Quando falamos em sucessão executiva, costumamos tratar de duas vertentes. A primeira é o fato de que a sucessão é uma forma de conservar o legado – não apenas o legado físico, que são os bens, mas também o que deixamos no coração e na mente das pessoas. Em empresas familiares, os executivos podem se tornar uma influência muito maior do que o valor que geram para os negócios: eles constroem vínculos que definem a cultura do negócio.


O segundo ponto é que a sucessão executiva não deveria se limitar ao olhar do fundador e de seus descendentes – precisa ser expandido para toda a liderança, em todos os níveis, também abrangendo os executivos não-familiares. Isso implica, para muitas famílias, numa quebra de paradigma, que exige uma visão de profissionalização com parâmetros de mercado, independente de onde venham os próximos executivos, sejam eles membros da família ou não familiares.


Não basta planejar a sucessão no principal cargo de comando do negócio: famílias empresárias duradouras enxergam a sucessão executiva nas distintas áreas e níveis, criando uma verdadeira cultura de continuidade.


Planejar a sucessão executiva vai muito além das pessoas. Esse não deve ser um momento de ruptura, e sim uma transferência de responsabilidades para quem comunga dos mesmos valores e propósito que levaram ao sucesso até ali. É preciso haver mecanismos de transferência de conhecimento e, especialmente, de valores. Certamente novos profissionais, familiares e não-familiares, imprimirão suas ideias e seu estilo de comando, mas a personalidade da família empresária não mudará.


O QUE LEVAR EM CONTA NA SUCESSÃO EXECUTIVA

Muitas empresas, no momento da sucessão executiva, procuram um perfil ideal que reflita o perfil de quem dirige atualmente o negócio. Definir o perfil ideal de um líder vencedor é uma tarefa inglória, pois diferentes atributos, habilidades e variáveis do contexto é que levam ao sucesso. Nada garante que as pessoas possam ser bem-sucedidas e alguns atributos fundamentais incluem a capacidade de conectar pessoas e o desenvolvimento de valores e propósito sólidos.


Por isso, no processo de sucessão executiva (esse é um processo que deve ser desenvolvido continuamente, e não de forma pontual), é preciso avaliar se o profissional, familiar ou não-familiar, possui os atributos necessários para o crescimento futuro do negócio. Replicar o que funcionou no passado é limitante, pois uma nova fase da família empresária pode ser muito diferente da fase atual. Empresas têm ciclos de mudanças, e entender esses ciclos facilita o entendimento de quais atributos serão necessários.


Outro aspecto importante, especialmente no caso de executivos não-familiares, é entender se o profissional está comprando um pacote para sua carreira ou se ele entende a causa da família empresária. E mais, se adere a ela. Quando existe essa conexão ao propósito, o executivo preserva os valores de origem do negócio e, com isso, foca em resolver as questões que contribuem para a razão de existência da família empresária.


A família empresária, que pensa no processo de sucessão executiva, mantém um processo de educação contínua e valoriza seus recursos humanos, buscando sempre onde estão os potenciais líderes. Pelos indicadores que temos, 60% do sucesso de uma transição executiva estará garantida se o sucessor tiver mais de 15 anos de empresa, pois ele tem a cultura, a identidade e o vínculo de confiança. Nesse cenário, o principal desafio é motivar a postura de inquietude e desafio tão necessária para as mudanças de patamar, essenciais para a sobrevivência e o crescimento dos negócios.


É preciso mudar o paradigma: não se faz sucessão para preencher uma vaga, e sim para aumentar a capacidade de gestão e condução do negócio no futuro. Por isso, é preciso levar em conta, acima de tudo, qual é a obra que está sendo construída e o legado que desejamos preservar e transmitir, para então encontrar talentos que se unam em torno deste projeto comum.


“Não se faz sucessão para preencher uma vaga, mas sim para aumentar a capacidade de gestão e condução do negócio no futuro”


matéria publicada na Revista Gerações 2023 | https://www.hoft.com/revistas

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