TRANSFORMANDO-SE EM FAMÍLIA EMPRESÁRIA

Como uma árvore verde num terreno árido, as empresas familiares têm-se mantido sólidas mesmo ante as piores crises; são pilares de estabilidade que contribuem – e muito – para as economias dos países.

por Renata Bernhoeft e Wagner Teixeira

As empresas familiares são parte fundamental do motor da economia mundial, ainda que esse fato não seja amplamente divulgado. São elas as maiores empregadoras e ilhas de estabilidade em momentos de crise em qualquer país do mundo.

Apesar disso, na maior parte das vezes, a empresa familiar é tratada como algo fora do padrão de sucesso, cercada de preconceitos e estereótipos: uma empresa pequena, uma organização amadora e desestruturada, que não segue parâmetros de mercado. Muitas vezes também se sugere que a bem sucedida profissionalização de um negócio familiar deve passar pela retirada de seus sócios e familiares da administração, com a contratação de executivos, estes sim, chamados de profissionais.

No entanto, ao aprofundarmos a análise sobre longevidade e sucesso empresarial, podemos perceber que as empresas mais bem sucedidas no Brasil e no mundo são familiares, e em grande parte dirigidas por equipes mistas, compostas por membros das famílias controladoras e executivos não familiares. São organizações-referência em seus setores de atuação, geram progresso, estabelecem novas fronteiras, são dirigidas de maneira ética e produzem robustos retornos financeiros de longo prazo.

Estas empresas não são tratadas com o devido reconhecimento talvez por conta de seus altos índices de mortalidade. Dados do Family Firm Institute, levantados desde 1987, apontam que, nos Estados Unidos, apenas 30% das empresas familiares sobrevivem à fase iniciada por seus fundadores e chegam à segunda geração. Na passagem para a terceira, o número cai para 12%, e apenas 4% chegam à quarta geração. Na Inglaterra, o percentual de empresas que sobrevivem ao primeiro período cai para 24%, e se mantém em 14% na passagem para a terceira geração. No Brasil, por amostragem e apoiados em evidências empíricas, podemos considerar números semelhantes.

O fato é que as empresas familiares têm como principal obstáculo à sua continuidade a transição de uma geração para a outra. O que os dados não mostram é que, no centro da discussão sobre a continuidade, contam menos os fatores econômicos e muito mais questões como a qualidade das relações familiares, a adesão a um propósito e valores comuns, e o investimento no preparo dos fundadores e seus herdeiros para esta transição.

Por isso, a continuidade da empresa familiar exige uma nova postura da família: ela precisa tornar-se uma família empresária, aquela que lidera seu processo de continuidade, desenvolvendo seus membros, seu patrimônio e seus negócios na perspectiva de crescimento, realizando a integração e a transição de gerações, profissionalizando seus familiares e sócios na relação com a empresa.

Isso exige preparação e a realização de uma série de atividades que se transformam numa jornada. Com base em mais de meio século de experiência, organizamos esse processo num modelo estruturado, no formato de uma casa. Sua base é o alicerce, uma série de compromissos e comportamentos, que precisará ser cultivada entre todos os membros da família. Sobre esta base é que serão plantados os pilares Capital Humano, Estrutura e Visão. E na sobreposição com estes pilares serão apoiados os vetores, que definem ações nos campos:

- individual: cuidado com as expectativas e a realização do projeto de vida de todos os envolvidos;

- coletivo: previsão da prática do exercício societário, do processo decisório inclusivo e do trabalho em equipe;

- educacional: criação de mecanismos para o desenvolvimento da cada membro da família empresária em seus papéis.

A casa, matriz de desenvolvimento da família empresária, sintetiza as áreas a serem trabalhadas para que seu legado continue pelas próximas gerações.