O Veran Supermercados chega ao seu segundo processo de sucessão, com a participação de três gerações.
Criado na década de 70 pelo casal Vera e Antonio Cury, o Veran Supermercados abriu sua primeira loja em Guaianases. Anos depois, a loja que viria a ser a matriz da rede mudou-se para Ferraz de Vasconcelos, também na Grande São Paulo. A partir de 1986, a empresa começou sua expansão com a 2ª loja, localizada no centro de Suzano (SP). Na década de 1990 vieram mais 3 unidades: duas em Mogi das Cruzes (SP) e outra em Suzano (SP).
Nos anos 2000, a empresa resgatou as origens e inaugurou uma nova loja em Guaianases. Depois disso, foi a vez de Poá/SP (2003), Braz Cubas/SP (2004), Jundiapeba/ SP (2009) e Itaquaquecetuba/SP (2013) receberem a rede. Nesse período, foram inauguradas mais duas novas lojas em Ferraz, totalizando 12 unidades. Desde 2005, a rede conta também com um Centro de Distribuição e, diversificando suas atividades, um Auto posto e 8 farmácias.
Ao longo destes mais de 40 anos, a empresa cresceu e, junto com ela, a família Cury passou a se organizar para garantir a continuidade e a sucessão para as gerações futuras. Aos poucos, os filhos, genros e a nora de Vera e Antonio, assumiram funções relevantes dentro do Veran, o que levou à necessidade de se formalizar as responsabilidades na gestão, a estrutura de governança e, posteriormente, um processo de sucessão.
Débora, filha do casal, lembra que o pai é uma pessoa aberta e que jamais exigiu que nenhum dos filhos trabalhasse com ele. “Quando ele abriu o mercado eu era professora. Ele perguntou quem queria vir, e ninguém quis”, comenta. Aos poucos, o quadro foi mudando: o marido de Débora e o irmão, Marco Antonio, foram os primeiros a embarcar no empreendimento. Na época, eram duas lojas e um sócio.
Um tempo depois, Antonio se separou do sócio e a família iniciou essa segunda fase. Débora foi para a empresa, assim como a cunhada, o cunhado e sua irmã, todos passaram a atuar na gestão. No total 7 familiares, 3 filhos, seus cônjuges, e o pai. Sem esquecer que a matriarca tinha seu papel fundamental na manutenção da harmonia familiar. “Em 2000, já estávamos os sete no mercado. Com o tempo fomos ganhando confiança e meu pai foi saindo de cena”. Hoje com 86 anos, Antonio é presidente honorário - vai ao mercado todos os dias – e é responsável pela área financeira.
Mas este processo começou no ano 2000, quando foi criado o departamento de Recursos Humanos do Veran, estruturando a empresa para a contratação de funcionários. “Antes disso as pessoas faziam fila nos lugares onde íamos abrir as lojas. Contratamos uma consultoria para organizar o RH” conta Débora. Nesse processo, todos perceberam que haveria mais para ser mudado.
Isso levou a família a fazer um benchmark com outras empresas, ver como se organizavam. Débora lembra que este processo os levou, em 2007, à primeira virada organizacional, com cada um dos sócios assumindo uma diretoria e passando a operar somente dentro de sua área. “Já sabíamos que no futuro precisaríamos de um presidente e de um conselho”, diz.
Marco Antonio afirma que este primeiro processo foi absolutamente intuitivo. “Foi uma passagem típica de um fundador para seus filhos. Começamos a trabalhar juntos, criar regras de convivência e em algum momento fomos feitos sócios”, diz, lembrando que esta passagem foi feita em um cenário muito diferente do de hoje.
Nova Geração
O Veran permaneceu assim até 2013, quando um dos sobrinhos de Débora decidiu trabalhar na empresa. “Para que ele não começasse em uma estrutura maluca, buscamos a consultoria da höft”, afirma. Ele lembra que, neste momento, houve uma tentativa de realizar esse processo sem ajuda externa, mas não foi possível. “Não chegávamos a um acordo. Quando a terceira geração resolveu entrar, a segunda estava toda lá dentro e estabilizada”, conta. A grande dúvida era decidir como seria a entrada da nova geração: iriam para as lojas? Seriam assessores dos sócios mais velhos? Seguiriam regras e critérios, ou poderiam trabalhar na empresa apenas por serem filhos dos sócios? Havia uma série de coisas que precisava ser planejada. “Chegamos a discutir qual o tempo de experiência que ele precisava ter e não chegamos a um consenso. Por isso fomos procurar uma empresa que pudesse nos ajudar”, revela.
Marco Antonio diz que, na época, cada um dos seis sócios da segunda geração tinha ideias distintas e o consenso estava distante. “Quando tivemos uma divergência de visão de futuro, paramos tudo e procuramos ajuda”, conta. Isso foi há quase três anos e o Veran começou ali um trabalho em que os objetivos da empresa e da família começaram a ser alinhados.
O ponto fundamental no processo foi fazer com que cada sócio se enxergasse e entendesse o que queria de sua vida, inclusive no futuro. Cada um deles foi provocado a definir o que queria de si nos dez anos seguintes e da empresa, nos 50 anos seguintes. “Essa provocação, em cada um teve que se ver um papel diferente, é que fez com que as coisas caminhassem”, lembra ele.
Foi deste processo que surgiram ideias como a criação de um conselho; a redução da carga de participação dos sócios na empresa; e a definição dos distintos papeis de sócios, conselheiros e sucessores. Cada um escolheu seu papel e Marco Antonio foi o único que quis permanecer na gestão, enquanto os outros optaram pelo Conselho. “Isso foi fundamental: cada um se olhar e se movimentar para ocupar o espaço que teremos daqui um tempo”, comenta.
Foi a partir daí que os seis sócios da segunda geração se viram prontos para criar regras de convivência com os seis futuros sócios da terceira geração. As regras e critérios e entrada de familiares na gestão foram debatidas e propostas pelos mais jovens, e depois validadas por seus pais, os membros da segunda geração.
A grande virada deste segundo processo ocorreu em julho/2016. O Conselho de Administração, formado há mais de um ano, já está em sua 13ª reunião. Até aqui, dos seis membros da terceira geração, apenas um foi integrado à companhia, seguindo todas as regras propostas. “Há dois formados, que já trabalham em outras empresas, e não se manifestaram. Os outros três ainda estão em formação e ainda não podem vir para a empresa. As regras estão muito claras e toda a família concorda”, afirma.
A organização continua com o Conselho Familiar Societário, com membros das três gerações. Começam os trabalhos de transição, olhando não apenas a empresa, mas também a família e o patrimônio, com direitos e deveres.
Com tudo acertado, o passo seguinte foi comunicar as novas diretrizes aos funcionários do Veran. Para isso, a família preparou um filme, que foi apresentado aos gestores da empresa. “Ali mostramos o que fizemos, para que fizemos e para onde estávamos caminhando. Foi apresentado em maio do ano passado. Era bem didático e explicava para a empresa como as mudanças aconteceriam”, diz Marco Antonio.
Conta que as coisas aconteceram exatamente como haviam sido desenhadas. “Esse ano, tudo praticamente aconteceu como programado. Houve uma aceitação tranquila porque houve tempo. Como toda boa preparação, é preciso um tempo para se adaptar. Hoje esse desenho está em operação e conquistando os resultados que precisamos”, diz.
Novos papeis
Mesmo tranquila, a transição exigiu tempo para que os sócios se acostumassem aos seus novos papeis. Nas palavras de Débora, o primeiro mês foi “terrível”. “De repente a gente sai e vê outra pessoa tocando nossa área. É bastante difícil”, diz. Ela avalia que não há como os sócios se prepararem quando estão envolvidos com a gestão.
Por conta disso, Débora foi delegando suas funções aos poucos e dando autonomia para aqueles que ela achava que poderiam substituí-la. “Ainda estamos preparando meu sobrinho que é gerente de marketing. Ele é formado na área, então vem tecnicamente preparado”, diz Débora, que acompanha os negócios de seu home office.
Ela afirma que o primeiro desafio é tomar a decisão de que a empresa precisa seguir em frente, sempre respeitando a família. Ela está à frente do Comitê de Pessoas, coordenando uma série de projetos que envolvem a empresa de forma diferente. “Ajudo a fazer coisas novas, mas fora da gestão”.
Na empresa, Marco Antonio avalia que as coisas também estão diferentes. “A primeira diferença: a decisão passa a ser colegiada e consensual. Sempre levamos o respeito e o diálogo muito a sério aqui, isso garantiu o sucesso da transição”, comemora. Outro ponto ressaltado por ele é a maturidade. “Hoje todos conhecem seu papel aqui dentro e tomamos decisões olhando um prazo maior. Tomara que, em alguns anos, alguém possa apontar nossas escolhas como certas”, conclui.