Ao completar a transição para a terceira geração, família Nishimura mostra ter aprendido com as lições do passado
Kaizen é uma metodologia de melhoria contínua que nasceu do conceito de gestão da qualidade e tem suas raízes na filosofia japonesa. Um modo de vida que significa “ação para corrigir em prol de um benefício”, o Kaizen parte do princípio de que uma pessoa, quando se torna melhor a cada dia, contribui para tornar o mundo melhor, em um processo contínuo. Desde o início no interior de São Paulo, há mais de 70 anos, o Grupo Jacto cresceu um passo de cada vez, conduzido por uma família empresária que considera que seu papel é também social, de estímulo à melhoria de vida de toda a população.
O fundador da Jacto, Shunji Nishimura, costumava dizer: “ninguém cresce sozinho”. Esse conceito faz com que, até hoje, o Grupo busque ser um ambiente inspirador para as pessoas que trabalham ou se relacionam com a empresa, inclusive criando e mantendo escolas, da educação infantil ao ensino superior. Os Nishimura também são referência no desenvolvimento de boas práticas de governança na família empresária, em uma evolução que, no melhor estilo Kaizen, acontece um passo por vez, com uma visão de longo prazo.
O processo de estruturação da governança na família empresária surgiu da busca dos cinco irmãos em pacificar as relações entre eles. O primeiro projeto, no início da década de 90, demandou dois anos de conversas e resultou na primeira versão do acordo societário. Assim descobriram as forças de cada um e como poderiam se somar, num coletivo mais forte.
Em seguida, foi instituído o Conselho, que mais tarde se desmembraria em toda a estrutura de governança existente hoje. O processo foi coordenado por Jorge Nishimura, o mais jovem da segunda geração da família, que tinha como diferencial ser o “jeitoso” da família. Esse fórum começou a colocar em prática as fronteiras entre família e empresa.
Na década seguinte, acontece a criação do Conselho Holding, com atribuições societárias e representação dos núcleos. Uma nova etapa que enfoca temas de família e patrimônio, de maneira estruturada e compartilhada, inserindo membros da terceira geração.
“Começamos a pensar nessa transição para a terceira geração há quase 20 anos. Na época, percebemos que, se não fizéssemos nada, a segunda geração iria envelhecer e a terceira geração ainda não estaria pronta”, conta Jorge Nishimura. O plano foi criar a governança, com distintas instâncias, em paralelo a um trabalho consistente de preparação da próxima geração. “Menos de 10% das empresas conseguem fazer a transição para a terceira geração, então sabíamos que era algo muito complexo. Viemos trabalhando por muito tempo para que isso acontecesse sem sobressaltos”, comenta.
O papel da liderança invisível
Com 19 membros na terceira geração, a família foi crescendo e, naturalmente, se dispersando. “Poucos pensavam em trabalhar na empresa da família. Eu mesma costumava pensar na Jacto como a empresa do meu avô, do meu pai e dos meus tios, não como uma multinacional”, afirma Alessandra Nishimura, membro do Conselho Holding do Grupo. Ela lembra que, naturalmente, os pais estimularam a terceira geração para que cada um buscasse sua vocação. “Quando eles começaram a ter essa preocupação com o futuro e decidiram aproximar a nova geração dos negócios, vimos que havia um caminho a ser percorrido. Por mais que a gente não quisesse tocar no assunto, era preciso pensar na sucessão e no que aconteceria se a segunda geração não estivesse aqui”, explica.
“Trabalhamos muito para fazer isso acontecer”, diz Jorge. “Fomos desenvolvendo desde a questão da personalidade, interesses e sonhos de cada um, fazendo um grande alinhamento, com acompanhamento continuo, para que cada um descobrisse seu papel como indivíduo e como membro da família”. A partir daí, foram trabalhados os conceitos de empresa familiar, os riscos, a dinâmica dos membros da família e suas implicações para os negócios.
“Esse processo foi muito importante para trazer a gente de volta para o negócio”, diz Alessandra, se referindo à terceira geração da família. Despontando como a líder entre os membros da sua geração, Alessandra se tornou a coordenadora dos programas de formação e integração, o que a levou a organizar os encontros da família e cuidar da governança familiar. “Ela conseguiu fazer a ponte com todo mundo e aparar as arestas entre a segunda e a terceira geração”, comenta Jorge.
A trajetória de Alessandra ilustra perfeitamente o conceito de liderança invisível, que como conselheira possui atribuições definidas, mas exerce atividades que vão muito além daquelas descritas. Sua atuação é transformadora no campo das relações e do capital humano, trazendo alinhamento e tranquilidade, fundamentais para que a família seja uma fonte de contribuição e se torne um ativo para a sociedade e os negócios.
A passagem de bastão
O resultado de anos de trabalho de formação e melhoria contínua no relacionamento familiar foi a transição definitiva dos papeis de liderança para a terceira geração, em maio de 2019. As cadeiras de presidência, tanto do Conselho Holding como do Conselho de Administração, têm agora ocupantes da terceira geração. “É uma transição muito rara, que só acontece a cada 30 ou 40 anos. Menos de 10% das famílias empresárias conseguem transicionar para a terceira geração, é algo muito complexo. Estamos muito felizes com esse momento que vivemos, porque é algo que vem sendo preparado há muito tempo”, diz Jorge. “Foi algo gradual: conforme os membros da segunda geração chegavam à idade-limite e saíam, a terceira geração assumia. Há mais de cinco anos eles fazem parte das principais discussões e, por isso, não tem nenhuma descontinuidade. Foi uma mudança gradual, até natural”, acrescenta.
Por sua experiência e competência e pelas regras do bom relacionamento e do respeito na família, Jorge poderia ter permanecido como presidente do Conselho de Administração até os 72 anos, mas decidiu abrir mão desta posição seis anos antes para dar espaço à nova geração. Mantendo-se como conselheiro, ele continua exercendo um papel importante no desenvolvimento dos negócios e da família.
“O melhor da família empresária é o respeito entre as gerações e o privilégio de podermos trabalhar todos juntos. Estamos vivendo uma jornada em que aos poucos a terceira geração veio ganhando espaço, sempre com o apoio e a orientação dos mais velhos, que continuam ao nosso lado”, analisa Alessandra. São os mais novos reconhecendo o esforço da segunda geração em se desapegar e liberá-los para prosperar.
A quarta geração vem aí
A transição para a terceira geração está feita e a família já lança seus olhares para o futuro. Para continuar a ser uma empresa familiar forte com famílias fortes, os Nishimura já estão envolvendo a quarta geração em seus encontros anuais. “Eles participam dos eventos da família e os mesmos temas que são discutidos pelos adultos também são trabalhados pelas crianças. Esse é um caminho que vamos aprofundar, para que, desde cedo, eles entendam nosso legado e se preparem”, diz Alessandra.
O aprendizado da formação da terceira geração faz uma enorme diferença. “Havia muito conflito entre os membros da segunda geração no dia a dia do negócio, e isso fez a terceira geração se distanciar emocionalmente, porque a empresa era, para eles, um lugar de confusão. Com todo o trabalho que fizemos nos últimos 15 anos, mudamos isso e a quarta geração já está em outro ambiente”, afirma Jorge. Para ele, essa reconexão da família com o negócio ajudará em sua perpetuação. “Tenho muita esperança na quarta geração, pois ela está crescendo de uma maneira muito mais favorável”, comenta.
Esse crescimento tem como base o conceito de que é preciso ser uma família empresária forte a partir de famílias fortes, o que não envolve apenas os acionistas. “Estamos insistindo muito neste ponto, criando estratégias para que isso seja realidade não somente para nós, mas também para as famílias de nossos colaboradores”, conta Alessandra. A empresa optou, na gestão de pessoas, por um modelo ampliado de responsabilidade social empresarial, que, indo além da legislação trabalhista, oferece programas, cursos e benefícios para o desenvolvimento pessoal e familiar dos colaboradores. Entre os objetivos desse modelo estão a capacitação dos colaboradores para a gestão do ambiente familiar, o auxílio na construção de famílias fortes e responsáveis e a formação de pessoas emocionalmente equilibradas, contribuindo para a formação de uma sociedade mais sadia.
Da mesma maneira, o Grupo Jacto desenvolve ações de voluntariado, apoiando iniciativas sociais de colaboradores e familiares voltadas à comunidade. Tendo surgido em 2008, o programa Árvore da Cidadania se expandiu nos últimos anos para acolher iniciativas da comunidade em geral, não apenas de pessoas ligadas ao Grupo. O programa auxilia os voluntários a transformar suas iniciativas em projetos que possam ser desenvolvidos de forma sustentável e gerem resultados de longo prazo.
Tendo completado recentemente 70 anos de vida e assumindo práticas típicas de empresas de capital aberto, o Grupo Jacto já projeta seu primeiro centenário. “Estamos construindo as bases para isso, a partir de uma relação familiar de muita qualidade que se expande para as comunidades onde estamos e para nossos parceiros comerciais”, explica Jorge.