Família com liga, negócios com coesão.
Enquanto a segunda geração da família empresária Baumgart expandiu os negócios, a terceira agiu para assegurar a perpetuidade de uma história de mais de oito décadas.
A cidade catarinense de Blumenau foi o cenário em que Marianne e Otto Baumgart se conheceram. Ele engenheiro e ela, uma imigrante alemã que ajudava os pais no hotel da família. No início de1936, com menos de três anos de casamento, o casal abriu, no porão de sua casa em São Paulo, uma fábrica do impermeabilizante Vedacit, que era vendido de porta em porta. Era o capítulo inicial de uma história de empreendedorismo que, 85 anos depois, se vê desdobrada em atividades ligadas a shopping centers, centro de convenções, hotelaria e agronegócio.
Os três filhos, Curt e o casal de gêmeos Ursula e Roberto, deram continuidade ao empreendimento, como uma sequência natural de suas formações.“Meus pais eram sozinhos e tínhamos de ajudá-los. Fiz de tudo: embalava produtos, ajudava a carregar caminhão. Meus pais se levantavam às 5h e eram os primeiros a chegar na fábrica. À tarde, iam para o escritório. Meu pai foi um self-made man, mas à medida que os filhos foram chegando, ele foi delegando”, relembra Roberto, único remanescente da segunda geração.
Formado em engenharia, ele conta que sempre conviveu com o receio de não levar os negócios adiante. “São pouquíssimas as empresas que passam da segunda geração – ou são vendidas ou quebram. Para evitar isso, fomos nos estruturando, aprendendo, contratando pessoas”, diz. E passou essa preocupação para os seus descendentes, como relata o filho Otto:“Quando eu tinha 10 anos, meu pai me levou para assistir a uma palestra sobre sucessão familiar. Ele estava plantando uma semente, porque ouvia o ditado ‘pai rico, filho nobre, neto pobre’ e sempre falava do cuidado para não perder tudo o que havia sido construído. Esse medo nos moveu a buscar as capacitações”.
Se o fluxo da segunda geração correu necessariamente para a empresa, na terceira, o sentido permanecia sinalizado, embora não fosse mandatório segui-lo. “Sempre fomos educados para trabalhar no Grupo, crescemos com esse mindset”,diz Otto. Mas ele mesmo, após entrar no Grupo, preferiu ter experiências no mercado antes de retornar. “Foi opção minha passar por outras empresas para adquirir bagagem e me preparar melhor para saber liderar”, relata.
E essa preparação da Família empresária Baumgart foi decisiva, segundo Otto, para reorganizar a rota do Grupo. “Precisávamos trazer bons executivos e fazer um processo de transição. O que me dava confiança para quebrar resistências era o meu conhecimento de outras realidades. Tínhamos de compartilhar uma visão única de direção do Grupo. Construímos a missão, a visão e os valores de cada uma das empresas. Definimos as competências com as quais gostaríamos de trabalhar atreladas aos valores da Família”, explica.
“Envolvemos toda a Família e muitos colaboradores para criar a nossa missão, visão e valores”, conta Karin, integrante da 3ª geração e filha de Roberto. Uma das consequências desse trabalho, anos mais tarde, foi a criação do Instituto Vedacit, em 2017. O Grupo já contava com o Instituto Center Norte, fundado em 2002.
“Fizemos um pacto da terceira geração de sair das áreas executivas. Quem estava na organização fez um plano de transição e um Diretor-Presidente não-familiar ficou no meu lugar e do meu primo Cristian, filho de Ursula, no CenterNorte”, conta Gabriela, filha de Curt.
Ela diz que os membros da segunda geração, Roberto e Ursula, consentiram com a reorganização, o que não significa que o processo tenha sido fácil, sobre tudo pelo aspecto emocional. “É um exercício de desapego, porque você abre mão de poder, de relações com funcionários e de processos importantes. Especialmente para a segunda geração. O meu tio ficou 55 anos indo para o mesmo endereço. Imagina, de repente, pegar todas as suas coisas e deixar a sua mesa para um executivo não-familiar. Mas todo mundo foi muito generoso para entender que, para a longevidade do Grupo, era a melhor decisão”, observa Gabriela.
Roberto, o tio, confirma a sensação. “No dia em que saí, parece que tinha desabado o mundo. Eu fazia muitas coisas na empresa, aí fui para o novo escritório da Holding e, nos primeiros dias, foi um choque. Mas é preciso acompanhar as boas práticas de governança e evoluir, dar a chance de as próximas gerações se desenvolverem juntamente aos negócios, que continuam crescendo”. Esse é um dos principais desafios das famílias empresárias, já que significa uma transição para um novo tipo de vínculo com os negócios.
Nesse período, os membros da terceira geração colecionavam passagens pelo Grupo, sendo que alguns deles ainda ocupavam cargos executivos nos negócios. O primeiro movimento relevante de governança foi a instituição do Conselho, em 2012, com cinco membros, sendo um familiar de cada núcleo e dois independentes. “A minha proposta foi cada núcleo apresentar um candidato a conselheiro independente, que seria entrevistado pelos familiares, que, por consenso, escolheriam os dois mais bem preparados”, diz Otto.
Uma das incumbências do Conselho de Família, criado em 2017, é organizar os encontros de Família de modo a manter vivos os valores e a história da Família, uma vez que os familiares têm de 0 a 80 anos. “Precisamos contar quem foram o meu avô e a minha avó, o que eles fizeram juntos. A minha avó ia para os canteiros de obras e também trabalhou muito no escritório, contamos a história de como o Grupo Baumgart foi crescendo. Essa história nos serve de lição para nos prepararmos para o futuro”, diz Cristina, filha de Roberto e presidente do Conselho de Família.
Em 2018, o Conselho de Família lançou os programas de estágio e de trainee para as novas gerações. A ideia é que esses programas possibilitem uma aproximação com os negócios e com a gestão e que propiciem experiências práticas para a formação desses jovens, mas, o foco é a preparação de acionistas.
Em 2020, o Conselho de Família, com o apoio dos familiares, estruturou a Escola de Acionistas Baumgart, um programa que tem o objetivo de organizar e potencializar o desenvolvimento dos familiares, acionistas e futuros acionistas. “O programa é estruturado em 5 raias de desenvolvimento: Acionista Responsável, Governança de Sócios, Governança Corporativa, Governança Familiar, e Vida e Carreira”, explica Cristina.
O sistema de governança do Grupo Baumgart conta ainda com um Comitê de Sócios, criado em 2018: “A gente que-ria começar a ter uma visão de gestão de portfólio de negócios, onde investir para obter um retorno melhor”, conta Otto. O órgão tem foco no longo prazo e funciona como uma preparação para as assembleias de acionistas: “Em uma reunião do Comitê de Sócios, pensamos em como estaremos com os negócios daqui a dez, vinte anos”, acrescenta Gabriela. Para chegar a esse futuro, porém, a Família empresária Baumgart precisa manter a conexão com o passado, conforme lembra Karin: “Nos preocupamos em valo-rizar o que foi feito pelos fundadores e pela segunda geração. Esse cuidado em deixar tudo planejado, via governança, é pensando na quarta e próximas gerações e na perpetuidade dos negócios. E quanto mais organizado deixarmos, maior será o entendimento entre eles.”