Estrutura bem definida de governança familiar societária ajuda Marilan a enfrentar turbulências
As famílias empresárias convivem com o desafio de equilibrar três dimensões: a família, o patrimônio e a empresa. É preciso haver clareza e equilíbrio entre os papeis como familiar, sócio e gestor, para que haja perenidade. Quando isso não acontece, é o clássico caso do “cobertor curto”, em que muito foco em um aspecto acaba gerando dificuldades em outra dimensão. A família empresária controladora da indústria de biscoitos Marilan, uma das maiores do setor no País, sentiu isso na pele.
No início da década, a empresa passou por grandes turbulências. No final de 2010, o então CEO, um executivo não-familiar sem problemas de saúde, faleceu repentinamente, sem que houvesse um plano de sucessão estabelecido, e em um momento em que a família já havia saído da gestão executiva para se concentrar no Conselho de Administração.
“Vimos que tínhamos trabalhado muito as questões familiares, preocupados em levar a terceira geração para o Conselho de Administração, e o lado empresa tinha ficado desequilibrado”, lembra Carlos Henrique Garla, representante da terceira geração da família e membro do Conselho de Administração.
“Se não houver equilíbrio, não existe sustentabilidade para a família empresária. É preciso ter atenção constante às três dimensões”, analisa.
Momentos como esse costumam fazer a família empresária repensar o processo de sucessão. O ideal é que esse processo seja tridimensional, considerando família, patrimônio e gestão. Dessa forma, é possível avaliar como se dará a transmissão de valores da família, a transição do patrimônio e a sucessão executiva, em um planejamento completo desse processo.
Nesta época, José Rubis, membro da segunda geração da família, assumiu a direção executiva do negócio. “Eu era o presidente do Conselho e, na ocasião, acabei ficando também com o chapéu de CEO. Não é uma boa prática, mas era oque precisávamos fazer naquele momento”, diz. Seu primeiro desafio foi reverter um período de queda de resultados e uma estratégia comercial que se mostrou equivocada, em que a malha comercial tinha sido revista para focar em grandes clientes. “Era para eu ficar dois anos, mas a cabei ficando o dobro, até estabilizarmos o barco”, resume. Somente depois de mostrar para o mercado que a empresa estava em um caminho de retomada é que Rubis deixou o comando executivo, em 2015, para voltar ao Conselho.
É para a frente que se anda
Nesse momento, não fazia sentido voltar com a mesma estrutura de governança que estava sendo usada cinco anos antes. “Vimos que precisávamos dar mais espaço para a terceira geração, para não termos os mesmos problemas que tinham impactado o negócio”, conta Rubis. Entre 2015 e 2018, o Conselho de Administração foi ampliado, com três novos conselheiros independentes, e a governança familiar ganhou força com a preparação do Conselho Societário e do Conselho de Família. Esse ambiente criou um espaço de aproximação entre as gerações e uma oportunidade de diálogo.
Um marco importante é a chegada de Rodrigo Garla, membro da terceira geração, à vice-presidência do Conselho de Administração em 2018, já preparando o passo seguinte da sucessão. No ano seguinte, o Conselho de Administração passa a ter maioria da nova geração e Rodrigo se torna presidente do órgão. “É um momento de evolução da cultura, acompanhando uma abertura maior da família, que deixa de ser puramente industrial para ter outros interesses. O mercado vive um momento de grandes inovações e a chegada dos mais novos nos ajuda a dar impulso à transformação da empresa e da sociedade”, afirma Carlos Henrique.
Esse é um momento importante na evolução das famílias empresárias, uma transformação que se evidencia na convivência das gerações adultas. Neste caso, não houve uma migração de uma sociedade de três irmãos para uma sociedade de três irmãos e oito sobrinhos: por muito tempo, existe a convivência entre 11 pessoas, que precisam atuarem harmonia e com coesão para dar as diretrizes para o negócio.
Para José Rubis, a transição para a terceira geração é um momento definidor do futuro da família empresária. “É uma transição para gente grande, não é algo que possa ser feito de forma amadora”, diz. Nesse processo, estabelecer regras claras se tornou ainda mais importante. “Fizemos um acordo de acionistas que vale até 2030 para evitar divergências. Temos regras para tudo e uma política de sermos muito participativos, compartilhando tudo com muita transparência”, afirma. “Transparência é fundamental. Muitas empresas não conseguem evoluir porque as questões familiares ficam tão complexas que não conseguem ser resolvidas”, acredita.
Hora de olhar para o futuro
O Conselho de Família e o Conselho de Sócios foram constituídos em agosto de 2019. Pela primeira vez, a família passou a ter um fórum exclusivo para discutiras questões que envolvem as pessoas. Já o Conselho de Sócios permite discutir questões de negócios que envolvem todo o patrimônio, incluindo não só a Marilan, mas também novas oportunidades para desenvolver a mentalidade de família investidora. “Com isso, começamos a trabalhar os pilares da família e dos sócios, com uma visão de acionistas, com novas metodologias de administração, de desempenho e de avaliação de investimentos”, comenta Carlos Henrique.
As boas práticas desse processo vão sendo disseminadas para a quarta geração, que tem seus representantes mais velhos na casa dos 24 anos. A família vem desenvolvendo um plano individual de desempenho para cada membro da quarta geração, que é convidada a participar das reuniões do Conselho de Família e a enxergar o patrimônio e os negócios de uma maneira diferente. “Um de nossos pilares é desenvolver a terceira e a quarta gerações como acionistas, independente de terem ou não um perfil de gestor. Todos serão acionistas de alguma forma e entendemos que precisamos integrar todos os membros da família na sociedade. É algo muito novo para nós, mas muito importante para nosso futuro”, acredita.
Evoluir sem perder a essência
Parte desse processo é transmitir o legado da família empresária. No fim de 2019, foi feito o primeiro Encontro de Família, com 36 membros de diversas gerações.
“Fizemos um almoço e os membros da segunda geração compartilharam com os mais novos suas histórias pessoais”, diz Rubis. “Contamos como foi nossa infância e adolescência e como era nosso relacionamento com os irmãos, pais e avós. Quisemos mostrar de onde vem a nossa raiz”, explica.
Um segundo momento foi um vídeo que formalizou os valores da empresa, seguido por um almoço em que, com base nos almoços de domingo na casada avó, a mãe do fundador, as receitas originais foram replicadas. “Foi muito importante para que os mais novos entendam de onde a gente veio. Essa é uma base essencial para que a gente avance sem perder a identidade”, comenta Carlos Henrique.
Para os próximos dez anos, a família empresária quer desenvolver a terceira e quarta gerações como acionistas e buscar um “novo recomeço”. “Queremos manter o legado e os valores dos fundadores. Uma das tarefas para os próximos anos é desenvolver uma cultura de Geração de Valor em todos os membros da quarta geração”, explica.