Medabil | Quando a governança é o alicerce

Na Medabil, visão do fundador criou empresa à frente do tempo e deu solidez para superar tragédia familiar.

A transição de gerações em uma família empresária idealmente ocorre de forma planejada. Em algumas situações, é tragicamente forçada e, nessas situações, nem sempre é possível seguir em frente. A história da família empresária Bilibio é uma grande exceção.

Sua empresa, a Medabil, completou mais de 40 anos de mercado, comemorando

uma sólida posição no mercado brasileiro de construções metálicas.

O que ninguém esperava era a infeliz coincidência de um acidente aéreo, em julho de 2007, em São Paulo. Attilio Bilibio, o fundador da Medabil, foi uma das vítimas. “O que nos manteve vivos foi a governança que já tínhamos estabelecido”, conta Lires, filha de Attilio e hoje membro do Conselho de Administração da empresa. “Foi o que fez a família não se desfazer com a tragédia”, conta.

O projeto de governança, que incluía o plano de sucessão e a criação dos conselhos Familiar, Societário e de Administração, já vinha sendo desenvolvido desde 1990, com o envolvimento de seus três filhos e esposa. Naquele ano de 2007, em um livro escrito para os 40 anos, Attilio disse que governança, liderança e sociedade eram os três processos importantes para a sobrevivência dos negócios. “Já tínhamos tudo estruturado, com um planejamento para os cinco anos seguintes. Isso nos deu um norte para continuarmos”, comenta Lires.

Nesta época, a Medabil tinha acabado de elaborar o plano estratégico e de investimentos, mantinha um conselho consultivo, passava por auditorias externas e a família estava alinhada em torno de um protocolo e de um acordo de acionistas. “Conseguimos seguir em frente porque a sucessão estava estruturada. Sem isso, não teríamos sobrevivido”, acredita. O que não significa que tenha sido simples: em um primeiro momento, o Conselho assumiu as rédeas do negócio enquanto a família se recompunha. A sucessão foi feita por um comitê de gestão, formado por Lires, seu irmão Cesar e um tio, que sairia do negócio em 2009. Depois, todos os cargos na diretoria foram ocupados por executivos não familiares, ficando apenas a presidência e a vice-presidência com a família.

Visão Voltada ao mercado

Em 2012, já com faturamento na casa de R$ 1,2 bilhão, a Medabil buscou um fundo de private equity para trazer recursos e, principalmente, conhecimento ao negócio. “Nossa filosofia era termos alguém de fora no negócio para deixar a governança ainda mais forte. Uma visão externa e uma cobrança diferente nos fortalecem”, afirma Lires. O fundo CRP tem 5% de participação na empresa.

Seguindo à risca o plano já estabelecido nos tempos do fundador, a cada cinco anos o Conselho de Administração da empresa é renovado. “Buscamos contar com conselheiros que tenham experiência em várias áreas: um em engenharia, outro em RH, em estratégia, e por aí vai. A ideia é que eles nos complementem e ajudem a empresa a ser mais sólida”, explica. Atualmente, o CA conta com seis membros, sendo três independentes (um deles na presidência do órgão), um ligado ao fundo de investimentos e os irmãos Lires e Cesar.

Em 2013, o Conselho de Sócios assumiu sua configuração atual, com os dois irmãos e o fundo de investimentos. “É um fórum diferente, em que nos reunimos para traçar as estratégias de crescimento da empresa”, explica Lires. Cesar acumula o cargo de CEO da empresa e é o único membro da família diretamente envolvido na gestão do negócio. “Tanto ele quanto eu sempre trabalhamos na Medabil. Por isso é bom termos outros olhares, tanto do sócio quanto dos conselheiros independentes: isso nos enriquece e melhora nosso entendimento do mundo e o posicionamento do negócio”, analisa.

A terceira geração

No âmbito familiar e societário, Lires e Cesar se alinham com Márcia, irmã, e Lourdes, mãe. Já se discute como será a integração da terceira geração, os netos do fundador. “O que já sabemos é que eles precisam amar o negócio e saber ser sócios. É muito diferente da minha geração, para quem trabalhar no negócio era algo natural”, diz Lires. Em sua visão, a terceira geração irá herdar o patrimônio e a sociedade e, por isso, precisa contar com bons sócios. “Ainda não definimos regras sobre trabalhar na Medabil, mas essa é uma discussão que será necessária”.

Enquanto isso não acontece, o acordo de acionistas cria as regras de relacionamento familiar e molda a cultura. “É normal falarmos do negócio no churrasco de domingo, mas o mais importante é que a família tem regras de convívio e respeito. Divergências são normais, mas quando há regras estabelecidas, tudo se resolve melhor. Esse espírito transparece para toda a família e cria um ambiente muito mais saudável para nossas relações”, avalia.

“Nos dedicamos menos ao tema porque as crianças eram bem pequenas e tínhamos a urgência de superar as crises. Mas a sucessão está voltando a ganhar espaço nas nossas discussões. Sem dúvida, precisaremos parar e pensar no assunto com muito mais força nos próximos anos”, afirma Lires.

Dessa forma, a família empresária Bilibio mantém vivo o espírito do fundador. “Meu pai sempre pensou na governança, sabia que sem ela o futuro seria uma bagunça. Desde sempre ele colocou isso como importante e, enquanto ele esteve conosco, vimos a grande importância da sociedade e da governança para construirmos uma estrutura sólida. Quando ele faleceu, estávamos organizados, com um legado importante, e soubemos seguir em frente e continuar crescendo”, completa Lires.