Ao estruturar uma sólida governança societária e familiar, Minasligas cria condições para desenvolver uma nova geração
Quando existe sabedoria, um momento de tristeza pode significar um grande aprendizado. É o que aconteceu com a Minasligas em 2008. Com a morte de José Rodrigo Machado Zica, um dos sócios-fundadores e o presidente da empresa, toda a família empresária se mobilizou para se estruturar e não ser pega desprevenida novamente. “Esse foi um momento muito importante, que deu início a uma evolução grande. Felizmente, tivemos a lucidez de buscar ajuda para nos estruturarmos”, conta Felipe Simões Zica, presidente do Conselho Familiar Societário e filho de José Rodrigo.
Com uma liderança muito forte na empresa, como era o caso de José Rodrigo, havia uma segurança de que tudo estava bem encaminhado. A morte prematura e a ausência repentina deixaram um grande vazio e mostraram que a família, o patrimônio e a sociedade precisam estar preparados para lidar com situações inesperadas.
Até este momento, questões ligadas à sucessão eram levadas de maneira muito intuitiva. “Ninguém tinha parado muito para pensar no assunto, não havia nada formalizado. Precisamos de um choque para agir”, diz Felipe. O resultado é que a família passou a ver a governança como algo fundamental para garantir a perenidade da família, da sociedade e da empresa.
Seguiu-se um trabalho de avaliar os projetos de vida de cada integrante da família, definir o protocolo familiar, revisar os acordos societários, criar o Conselho Familiar Societário (em 2011) e então o Conselho de Administração (em 2012). “Tivemos que aprender a entender nossos diferentes papéis, como família, sócios e executivos. Aos poucos, passamos a conseguir separar bem nossos chapéus e criar uma boa governança”, conta.
Para ele, a forma como a família abraçou o trabalho de governança como uma oportunidade de desenvolvimento foi o mais importante. “Todo mundo passou a ver a governança como algo primordial e realmente vestiu a camisa. Isso foi essencial para o sucesso”, diz.
As questões ligadas à gestão do negócio foram resolvidas rapidamente. Nesta época, 2008, cinco dos nove membros da segunda geração estavam na gestão da Minasligas. Henrique foi escolhido pelos três núcleos para assumir a presidência. Hoje, atuam na execução da empresa Henrique como Diretor Presidente e Felipe como Diretor Comercial. No Conselho de Administração, Cristiana atua como Presidente, Tadeu e Henrique como Conselheiros, além de três Conselheiros independentes.
Decisões societárias
Do ponto de vista societário, o pontapé inicial foi a elaboração do protocolo sociofamiliar, que envolveu a segunda geração de cada núcleo fundador da empresa e deu toda a diretriz de governança que permanece até hoje. “Foram cerca de dois anos discutindo o protocolo, com a participação de todos os membros da primeira e segunda geração. Fizemos muitos encontros para que todos pudessem opinar”, lembra Felipe.
Ficou então definido que a estrutura de governança teria o Conselho Familiar Societário (CFS) e o Conselho de Administração (CA) como órgãos acima da diretoria da Minasligas. Com essas diferentes instâncias, houve uma separação mais clara de papéis, ao mesmo tempo em que os propósitos e valores familiares foram reforçados. Enquanto o CFS trata de assuntos familiares, do patrimônio e do acionista, o CA discute os planos estratégicos da companhia e presta contas ao CFS. “Essa estrutura é muito importante para que a empresa se perenize, independente da família, em um legado muito maior que os criadores”, diz Felipe.
O desenvolvimento da governança é um trabalho em contínua evolução. Um exemplo é a evolução do Conselho de Administração ao longo do tempo. “Nossa primeira versão era mais teórica do que prática, pois contava com os membros da primeira geração que também estavam na gestão. Em 2012 tivemos a primeira experiência real com o CA, quando a primeira geração saiu da execução para focar na estratégia do negócio. Desde então ele evoluiu, com conselheiros independentes e uma importância cada vez maior para nós”, explica.
Atualmente, o CA conta com três membros independentes e três da família, sendo um da primeira geração e dois da segunda. A presença dos independentes é vista como uma forma de trazer mais experiência, vivência a visões diferentes. “O histórico profissional deles ajuda nos gaps que temos na empresa e traz um outro olhar. É uma forma excelente de complementar as competências estratégicas da família”, acredita Felipe.
Questão de independência
Na avaliação da família, a governança contribui não somente para a continuidade do negócio, mas também para tornar a empresa mais independente da família. “A família cresce mais rápido que a empresa. Por isso, se os fundamentos da governança não forem sólidos, passa a ser cada vez mais difícil tomar as melhores decisões de negócios. O desafio é manter a harmonia da família nesse processo, respeitando seus valores, sua história e sua contribuição para o desenvolvimento da empresa”, afirma Felipe.
Por isso, ao mesmo tempo em que criava a estrutura de governança, a família empresária se debruçou sobre as regras de participação na gestão da Minasligas. O resultado é a necessidade de vivência em outras empresas antes de atuar no negócio familiar. “Isso dificulta a entrada, sem dúvida, mas por outro lado quem vem está muito mais preparado. Essa barreira deixa claro que a competência vem em primeiro lugar e dá aos mais novos a liberdade de seguir seu próprio caminho”, afirma.
Com uma terceira geração hoje entre 2 e 25 anos de idade, cada um tem seguido suas vocações próprias. “Agora estamos desenvolvendo iniciativas para envolver os mais novos no Conselho Familiar Societário”, afirma. O principal desafio para os próximos anos é entender como podemos ser efetivos para fazer a nova geração interagir com a sociedade. “A primeira e a segunda gerações caminharam muito alinhadas e o desafio é trazer a terceira geração para esse mesmo grau de alinhamento, com um forte senso de pertencimento à nossa história de 40 anos”, completa Felipe.