Estudo europeu mostra o que famílias empresárias centenárias têm em comum – e como é possível aplicar essas lições.

Existe receita para a longevidade de uma família empresária? Um estudo coordenado pela Università Bocconi, de Milão, mostra que, ao menos, existem lições muito claras que podem ser aprendidas. Tomando como base o exemplo de famílias empresárias centenárias europeias, que estão sendo comandadas, no mínimo, pela quarta geração. O estudo “Learning and Practicing Longevity – Lessons from Ten Exemplary European Business Families” - Aprendendo e praticando a longevidade - Lições das 10 exemplares famílias empresárias européias - mostra que é possível, superar os desafios que colocam em risco os sonhos e o legado dos fundadores. Os dados apresentam caminhos para evitar cair em armadilhas ou esperar que o sucesso, e a longevidade, sejam fruto do acaso ou da sorte.

Elaborado a partir de um ano de observações, entrevistas com membros-chave de famílias empresárias, conselheiros e executivos não familiares, além da análise de dados públicos, o estudo revela que a longevidade dessas famílias empresárias pode ser impactada por padrões de comportamento e decisões de enfoques que a família adota ao longo de sua trajetória. A equipe da cátedra de empresas familiares da Bocconi, liderada pelo Prof. Guido Corbetta, juntamente com a Russell Reynolds Associates, consultoria de recursos humanos, aponta 10 frentes de trabalho que podem ser consideradas fundamentais.

Embora focado essencialmente em casos de famílias empresárias europeias, as lições são globais. “Os 10 pontos do estudo não só se aplicam à realidade brasileira, como são percebidos em centenas de famílias empresárias com as quais trabalhamos ao longo de quase 50 anos”, comenta Renata Bernhoeft, sócia da höft. “O estudo traz clareza sobre verdades universais, que podem servir de inspiração para famílias empresárias em todo o mundo”, acrescenta.

De acordo com o estudo, as 10 famílias empresárias analisadas se basearam em pilares e princípios que podem ser vistos como óbvios, ou de senso comum, mas o verdadeiro diferencial é que elas aderem e praticam de forma única cada um deles. “É como se somente instruções básicas não fossem suficientes para superar as barreiras que surgem ao longo de um século de história empreendedora. Nessas horas, foi preciso ir além da continuidade da família empresária, para desenvolver configurações de atitudes e comportamentos que permitissem avançar por mais décadas e gerações”, afirma o levantamento.

LONGEVIDADE NÃO ACONTECE NATURALMENTE

A longevidade de uma família empresária, não acontece por acaso ou acidente, ela é fruto de um projeto, planejado ao longo dos anos, para encontrar maneiras de fazer com que o objetivo principal, a perpetuação, seja traduzida em passos, trilhas e caminhos para acontecer: as estratégias de atuação.

O estudo da Università Bocconi indica 10 caminhos, ou frentes de trabalho, presentes na evolução deste longevo grupo de famílias empresárias europeias:

1. Família, família – negócios à parte

   Todas as famílias empresárias se deparam com decisões em que se questionam: o que deveria vir em primeiro lugar – família ou empresa? Na fase do fundador o negócio ocupa a maioria das atenções e energias. Nas gerações posteriores, a centralidade da empresa tende a se dissipar, muitos fundadores adotam a postura do “não quero que passem pelo que eu passei”, nem todos os membros familiares cultivam a vocação para a carreira executiva no negócio original, e os interesses, e projetos de vida, naturalmente, vão se diversificando.

   As famílias empresárias que atravessam gerações superam esse dilema quando compreendem como sua principal responsabilidade: gerar valor, tanto para seus acionistas, como para seu entorno. E isso se dá pelo desenvolvimento de negócios e empresas sólidas, lucrativas, com foco em gerar progresso e crescimento de longo prazo.

   Esse objetivo se coloca acima do atendimento às necessidades individuais ou desejos somente do âmbito pessoal ou familiar, envolve um comprometimento pela responsabilidade do papel que ocupam. É a premissa de tornar-se uma família empresária – um projeto que exige preparo, desenvolvimento contínuo, comprometimento e responsabilidade de todos os seus membros, em dar continuidade ao legado, ainda que, não seja para atuação exclusiva na

   gestão.

   Compreender que somente existimos como família empresária, se tivermos negócios e investimentos bem-sucedidos, é um passo que traz uma clareza de propósito essencial. Uma prioridade que faz com que a gestão dos objetivos e dinâmicas familiares, continue sendo uma frente importante de desenvolvimento, mas esteja a serviço da criação de valor dos negócios.

   Solucionar esse ponto envolve desenvolver uma visão de caráter societário, valorizando resultados, o que pode levar a soluções radicais, como mudança de setores de atuação, venda de alguns negócios ou a reconcentração das ações em determinados núcleos familiares. A governança é um instrumento fundamental para apoiar esse processo, que passa a contar com instâncias para permitir a expressão das ideias e preocupações dos membros familiares no papel de sócios, para que uma visão unificada seja definida e transmitida para os executivos.

   Por fim, colocar a perpetuação do patrimônio em primeiro lugar, pode levar a decisões não óbvias, o que a família empresária italiana Falck fez algumas vezes, ao longo de sua existência.

   Nos anos 90, os descendentes do fundador venderam o negócio de siderurgia, criado em 1906. Em 2022, a família saiu de seu negócio principal, uma empresa de energia renovável listada na Bolsa de Milão, para adotar uma visão de longo prazo como família empresária investidora em variados negócios.

   
   

2. Vamos criar o futuro

   “O futuro a Deus pertence”, diz o ditado. Famílias empresárias longevas exercitam o pensamento de longo prazo, analisando a possibilidade de transformações e disrupções em seus negócios, com o objetivo de prepará-los para eventos inesperados – tanto para os positivos, quanto para os negativos.Essa abordagem é o oposto do que a maioria das famílias costuma fazer.

   Ao invés de reagir a algum evento, as famílias empresárias centenárias se antecipam, prevendo planos de ação a partir de diversos cenários.

   O falecimento de um líder, uma disrupção em seu setor, avanços tecnológicos, transformações socioeconômicas: tudo isso influencia o desenvolvimento de uma família empresária e a solidez de seu negócio. A sobrevivência em situações de crise e a captura de oportunidades de crescimento costumam acontecer quando os acionistas estão preparados para agir, norteando seus conselheiros e executivos.

   Segundo o estudo, existem três maneiras principais pelas quais as famílias empresárias assumem um papel ativo em criar seu próprio futuro: desenvolvendo uma atitude de projetar cenários para o futuro, evitando a concentração do risco e desenvolvendo a competência do aprendizado constante. Uma postura coletiva, que precisará envolver todos os acionistas.

   Um bom exemplo é a família empresária De Agostini, também italiana.

   Por avaliar o mercado constantemente e desenvolver planos percebendo que o negócio de publicações perderia importância gradualmente, a família estava pronta para diversificar. A criação de um framework para análise de investimentos fez com que 4 critérios tivessem de ser atendidos para que um negócio fosse mantido: baixo nível de risco, exigências razoáveis de capital a ser investido, presença de vantagens competitivas e interesse dos membros familiares no negócio. Com isso, a decisão de sair de algum segmento passou a ser clara, baseada em critérios identificáveis.

   
   

3. Desenvolvimento contínuo de líderes

   A longevidade de famílias empresárias centenárias está fundamentada na capacidade de antecipar transições, evitando deixar lacuna no comando. Para que isso aconteça, é necessário permitir que existam diversos candidatos à liderança, e que todos a exerçam de alguma forma, desenvolvendo características importantes para o futuro e para que a família conte com opções.

   Para assegurar um fluxo contínuo de líderes, a família empresária precisa conectar líderes atuais e futuros, cultivando a transmissão de conhecimento e a continuidade da cultura. Ao mesmo tempo, é necessário que todos os membros da família possam conhecer e acompanhar essa trajetória, para que confiem e apoiem os líderes.

   A liderança é a “cola” que mantém a unidade, independente das divergências de opinião dentro da família empresária. Por isso, garantir que sempre existam líderes formados, e em formação, permite visualizar e comunicar, com clareza, o caminho da evolução dos negócios – trazendo mais segurança e reduzindo turbulências que possam prejudicar o crescimento da família empresária ao longo dos anos.

   Muitas vezes, um membro da família trabalha como um recrutador informal, com a missão de identificar os potenciais, capazes de trazer contribuições à longevidade, seja da família ou dos negócios. Esse é um papel que costuma surgir na segunda ou terceira

   geração, quando a família assume um tamanho que torna essa seleção relevante, e é transmitido dali em diante – nem sempre para uma única pessoa.

   A família empresária Van Oord, fundada em 1868 na Holanda e hoje na quarta geração de seu negócio de construção de navios, optou por dividir esse papel de “orquestrador” entre vários membros familiares, que já ocuparam papéis de liderança, e atuam formal, ou informalmente, selecionando e orientando o crescimento da próxima geração, atuando como mentores. Em paralelo, os líderes do negócio principal, Presidente do Conselho de Administração e Presidente

   Executivo, reforçam a premissa de que novas lideranças serão fundamentais.

   Assim, para a perpetuidade de uma família empresária, a figura do “líder super-herói”, definitivamente não é o melhor caminho: o ideal é contar com diversos líderes que sejam preparados para assumir distintos papéis, ao longo do tempo, dando à família empresária mais flexibilidade para se ajustar às futuras necessidades e oportunidades.

   
   

4. Equilíbrio entre indivíduo e time

   Famílias empresárias que se perpetuam buscam, de forma deliberada, equilibrar objetivos individuais e coletivos, identificando uma série de princípios compartilhados em que baseiam suas decisões e ações. Dessa forma, evitam comportamentos que prejudiquem a harmonia familiar.

   A identidade definida pela primeira geração faz parte do legado familiar – e perder essa identidade é perder parte da cultura e da história. Entretanto, frequentemente na transição da segunda para a terceira geração, o aumento do número de membros da família naturalmente traz um distanciamento dessa identidade.

   Desse momento em diante, aumenta o risco de que o desejo de alcançar objetivos individuais se sobreponha aos interesses conjuntos da família. O oposto também pode acontecer, em alguns casos, ignorando o individual em nome do coletivo.

   Para evitar esse desequilíbrio, novos pactos precisarão ser feitos, realinhando os valores fundamentais e o propósito comum, para que a família empresária se mantenha unida, por opção e não por imposição. O caminho sugerido é pela busca por uma nova “síntese de valores”, ou seja, uma identidade compartilhada mais inclusiva, que consiga acomodar os interesses, particularidades e desejos de dezenas de membros da família, e ainda assim faça prevalecer a identidade de um time.

   
   

5. Foco no talento

   A longevidade das famílias empresárias depende de um esforço contínuo em contratar, e reter, os melhores profissionais para as diversas posições de liderança – não importa se familiares ou não. Esse trabalho depende de antecipar competências que serão necessárias no futuro, em vez de reagir a elas, selecionando pessoas, inclusive, com mais habilidades do que pareceria adequado ou necessário, no momento.

   Esse não é um aspecto simples. Os membros mais talentosos, das novas gerações, costumam ter ótimas oportunidades, e diversos interesses, fora do ambiente de negócios da família empresária, onde podem provar seu valor sem serem vistos como “o filho, sobrinho ou neto” de alguém. Além disso, os líderes da primeira e segunda gerações costumam ter dificuldades em passar o bastão para os mais novos, pois construíram o negócio até ali. Por fim, pelo histórico familiar, a tendência é que, na segunda e terceira geração, todos sejam aceitos independente de sua competência ou aptidão.

   Nas famílias estudadas pela Università Bocconi, não há o interesse em preencher cargos na empresa com membros familiares somente por causa de seu sobrenome – a competência vem em primeiro lugar.

   Oito das 10 famílias do estudo não têm um Presidente Executivo familiar, um movimento favorecido pela disposição constante em contar com os melhores talentos, independente de sua origem.

   Cultivar essa atitude pode envolver práticas como: manter sistemas de avaliação de performance em constante atualização e desenvolvimento, utilizar parâmetros de mercado para a formação dos executivos familiares e consultorias de RH independentes para processos seletivos que envolvam todos os papéis de liderança.

   
   

6. Comportamentos compartilhados

   As famílias empresárias, presentes no estudo, apresentam fortes valores familiares praticados, ainda que nem sempre formalizados ou apresentados de forma clara ou amplamente divulgados para o mundo. No dia a dia, eles se mostram muito mais como comportamentos aceitos e estimulados: ética de trabalho, comprometimento com as novas gerações, compromisso com o legado ou fortalecimento da família. Praticar o que se prega é muito mais importante do que falar sobre isso.

   O conjunto de comportamentos que se consolida como “o jeito da família” se torna, ao longo do tempo, uma “cola” que une membros de diferentes gerações e núcleos familiares. E esses comportamentos não ficam apenas na família: é comum que eles se espalhem pelo ecossistema formado pelos colaboradores, fornecedores, parceiros e até clientes das empresas. Um bom exemplo é a família empresária Puig, conglomerado do setor de beleza, que reúne marcas como Carolina Herrera, Paco Rabanne e Louboutin: em uma determinada situação, os conselheiros, em conjunto com seus principais executivos, recusaram a proposta de desenvolvimento de um promissor produto para a redução de peso, uma vez que a venda de artigos com resultados não comprováveis violaria o código de conduta da família.

   Torna-se algo muito mais presente e importante observar e ter como referência comportamentos praticados, muito além de regras escritas. Histórias passadas, de geração para geração, conduzem à perpetuação de atitudes claramente identificáveis, vistas como a chave para manter a família empresária unida, atuando de forma alinhada e compartilhando objetivos.

   
   

7. Nutrir a visão de família investidora

   Não costuma haver a intenção explícita de retirar da sociedade núcleos familiares ou pessoas que não alcancem os padrões de comprometimento com o negócio, com a sociedade, com os valores ou com comportamentos considerados corretos. Em vez disso, o caminho da longevidade passa por desenvolver atividades de educação e implementar mecanismos de longo prazo, na perspectiva de uma família investidora.

   As atividades de “nutrição” da família empresária costumam passar pelo desafio de manter os núcleos familiares engajados e vinculados com o compromisso de ser uma família empresária. Com o tempo, é comum surgirem divergências, devido à necessidade de investir tempo e esforço para tarefas de socialização familiar e envolvimento com os temas societários, ao tentar superar o distanciamento natural, principalmente entre núcleos de famílias numerosas.

   As 10 famílias empresárias do estudo da Università Bocconi adotam como caminho a criação de uma família saudável, que cresce junta, compartilha histórias dos antepassados e desenvolve mecanismos para manter a união, com o claro objetivo de se tornarem mais fortes em seu propósito de manter e gerar valor, a partir do patrimônio desenvolvido desde sua origem. Nutrir envolve capacitar os familiares para exercerem de forma responsável seu papel societário, mantendo a coesão e a unidade ao longo do tempo, como uma família investidora. Implantando mecanismos justos de compra e venda de participações, uma política de dividendos clara e uma visão de futuro alinhada, estabelecem as bases para uma relação societária saudável.

   Um bom exemplo é o da família empresária De Agostini, que desenvolveu o Strategic Lab como um comitê de discussão de tendências de mercado e de avaliação dos talentos das próximas gerações familiares. O Lab cuida, então, de promover as competências que se tornarão importantes para a continuidade da família e do patrimônio, preparando os familiares para o papel de sócios, cultivando e nutrindo a tão necessária visão investidora na perspectiva de longo prazo.

   
   

8. Uma só voz

   A manutenção da unidade familiar torna-se uma tarefa praticamente impossível no longo prazo, com o tempo, as fissuras emocionais acontecerão e precisarão ser encaminhadas, ou poderão se tornar obstáculos, por vezes intransponíveis. As 10 famílias analisadas no estudo desistiram de buscar a unidade familiar ideal, ao invés disso compartilham a busca pela estratégia de “falar com uma só voz”, ou seja, trabalhar seu alinhamento em temas fundamentais para a continuidade, e comunicar-se de forma única com todas as partes interessadas.

   O desenvolvimento de mecanismos e órgãos de governança familiar e societária é essencial para que a família se manifeste com uma só voz. Oferecem a clareza de papéis e mecanismos de alinhamento para que divergências sejam resolvidas, e a família se posicione em seu papel de investidora. Instituir órgãos legítimos, tais como o Conselho Societário, o Conselho de Família ou ainda o Conselho Familiar Societário, é a forma de garantir que exista um ambiente de debate e aprofundamento sobre as demandas dos acionistas para seus negócios.

   Algumas práticas que contribuem para essa atitude envolvem a comunicação estruturada e regular com conselheiros e executivos não familiares, a clareza de um órgão ou pessoa de contato da família (ao invés de múltiplos interlocutores), a gestão de conflitos e a habilidade em conduzir conversas difíceis em ambientes familiares e societários, evitando que eventuais discordâncias sejam compartilhadas na gestão dos negócios. Para que isso aconteça, é necessário definir limites claros, direitos e deveres entre as atribuições de cada papel que os familiares poderão vir a ocupar, como acionistas, conselheiros e executivos.

   
   

9. Realização pessoal

   Fazer parte de uma família empresária centenária pode acarretar um acúmulo de pressão para o envolvimento total, irrestrito e inquestionável junto aos negócios da família. Apesar de parecer uma facilidade, nem sempre esse sentimento acaba trazendo benefícios para as próximas gerações. É necessário abrir espaço para autonomia e liberdade, para se descobrir vocações e talentos específicos, fazer o que se gosta de fazer – dessa maneira, desenvolve-se uma vida com propósito.

   As famílias empresárias longevas compreendem esse dilema e criam ações, incentivando que a realização pessoal possa ser buscada em distintos ambientes, seja por meio de iniciativas próprias de negócio, papéis de liderança em outras áreas ou pela prática de outras atividades, como esportes, projetos sociais ou iniciativas filantrópicas.

   Essa abordagem é importante para a continuidade da família empresária não apenas por oferecer uma “válvula de escape” e evitar frustrações para quem não se realiza somente com as atividades de interesse da sociedade.

   Com muita frequência, o conhecimento, os insights e os relacionamentos gerados em outras atividades trazem ideias e oportunidades para a família empresária, fortalecendo a atividade empreendedora e desenvolvendo caminhos para que cada membro da família empresária alcance seus objetivos e metas pessoais.

   
   

10. Governança com justiça e flexibilidade

    Famílias empresárias longevas investem tempo e esforço em desenvolver estruturas e processos que governem a interação entre os sistemas: família, patrimônio e empresa. Essa é uma consequência natural, uma vez que a governança é vista como uma peça-chave para a continuidade.

    Para as 10 famílias empresárias analisadas no estudo, a estruturação da governança segue sendo essencial para alcançar os nove princípios anteriores. Criar uma série de rotinas, padrões e processos é a base deste projeto, mas no caso destas famílias podemos adicionar ainda três características que marcam a forma como as estruturas são desenvolvidas:

    Justiça: estruturas de governança que prezam por processos decisórios justos, transparentes e com envolvimento de seus representados possuem a confiança e legitimidade perante todos os membros da família empresária.

    Flexibilidade: estruturas que atendem a demandas de evolução, tanto da família quanto dos negócios, e buscam servir ao propósito da família empresária, e mudar quando necessário.

    Sob medida: estruturas que não seguem padrões pré-fixados, mas sim que são desenhadas de maneira única, para atender às particularidades de cada família empresária e seu estágio de desenvolvimento.

    Dessa forma, as famílias empresárias se tornam capazes de atravessar as turbulências lançadas pelo mercado e pela concorrência, vencer situações delicadas relativas à transição de gerações ou situações emergenciais, e conseguem evoluir ao longo do tempo.

Os 10 caminhos apresentados pelo estudo da Università Bocconi também sugerem formas nas quais podem ser adotados por famílias empresárias mais jovens, que desejam a continuidade por múltiplas gerações. Com a clareza de que a longevidade, porém, nunca é verdadeiramente conquistada – em vez disso, é um estado em contínuo movimento. Mesmo que famílias empresárias possam alcançar centenas de anos de sucesso, é necessário estar sempre atento aos riscos e ameaças impostos pelas transformações sociais e econômicas, pelas mudanças no ambiente de negócios e pela evolução nos hábitos dos integrantes da família. Por isso, a longevidade é um delicado equilíbrio entre valores, ideias e práticas compartilhadas, de um lado; e a individualidade de cada membro familiar, de outro. A capacidade em equilibrar esses dois lados e ao mesmo tempo considerar os desafios de negócios faz com que seja possível cultivar pessoas engajadas, ao mesmo tempo em que se mantêm atentas a novas possibilidades. As 10 famílias empresárias analisadas no estudo da Università Bocconi foram capazes de desenvolver a capacidade de antecipar ameaças internas e externas, garantindo sua sobrevivência como um grupo social coeso. O aprendizado contínuo e conjunto, aliado ao compartilhamento das lições aprendidas, é um antídoto contra as ameaças que as famílias empresárias encontram no seu caminho para a continuidade.