Chegada da terceira geração marca retomada do foco nos negócios e da estruturação de fóruns para garantir a continuidade dos negócios
Em 2021, a Apsa, empresa de gestão imobiliária, completa 90 anos. Fundada em Porto Alegre (RS), a empresa segue com planos de expansão. Tanto geográfica, com abertura de filiais pelo país, quanto virtual, com os investimentos em tecnologia. O ano de 2021 marcará também 20 anos do início dos trabalhos de governança. No caso da Apsa, estruturação e expansão são quase uma rima na história da empresa.
Ao final da década de 1990, a companhia viveu um momento crítico. Havia uma tendência de mercado motivando a diversificação dos negócios. A segunda geração tomou decisões de investimento com foco em projetos que não trouxeram resultados. “Naquela ocasião, era um processo bem centralizado. As decisões eram basicamente tomadas por uma pessoa, que se encontrava muito envolvida no próprio projeto. A gente via que tinha de parar com aquilo, pois colocava em risco a situação financeira e econômica de todos, da empresa e, consequentemente, de todos os acionistas”, recorda Leonardo Schneider, executivo da terceira geração.
Essa percepção foi um ponto de inflexão na trajetória da Apsa, pois marcou o ingresso da terceira geração, e sua contribuição para ampliar os debates sobre rumos estratégicos do negócio. Até aquele momento, as diretrizes eram dadas pelos “adultos”, e a nova geração era percebida como pouco influente. O principal argumento era de que a empresa precisava voltar ao tipo de negócio que a trouxera até ali. “Estávamos convencidos de que o foco teria de ser naquilo que sabíamos fazer e de onde veio o nosso sucesso.” Apesar de o sinal de alarme estar aceso, a chegada dos mais jovens encontrou resistências e foi necessário investimento e persistência para que eles começassem a ser ouvidos. Foram plantadas as sementes do diálogo entre gerações adultas e tomadas de decisão coletivas, um modelo novo para a família, mas que traria as bases para a continuidade. “Levou um tempo, mas foi com essa bandeira que conseguimos colocar o foco onde deveria ser focado e acertar tudo que deveria ser acertado”, conta Leonardo.
“Fomos montando o nosso time dentro da empresa, que foi implementando ações, projetos, fazendo as mudanças que ponderávamos que deveriam ser feitas. Fomos ganhando espaço e a empresa foi crescendo”, recorda. Não foi apenas a argumentação que fez com que a terceira geração ganhasse espaço na empresa, mas uma soma de fatores. “A nossa boa formação acadêmica, os nossos conceitos em relação à questão técnica de gestão, de administração, de estar atualizado, de ter participado de eventos. Isso foi gerando um ‘vamos dar voz para os meninos’”, explica. Ao mesmo tempo, houve um trabalho que ultrapassou as questões pragmáticas, como a terapia familiar para auxiliar na resolução de conflitos, tanto nos aspectos individuais, como em núcleos familiares. O desenvolvimento pessoal e a pacificação das relações, deixou os canais de comunicação mais leves e eficazes.
Além disso, novos executivos não-familiares foram trazidos do mercado com a missão de recolocar a empresa em um patamar competitivo. A equipe de gestores ganhou em diversidade e qualidade, administrando uma mistura de tradição e inovação. “Isso foi importante porque havia os gestores antigos, que já tinham a cultura, eram homens de confiança. Então, para fazer essa mudança, tivemos de negociar e ceder um pouquinho também”, acrescenta.
Esse período de transformação deixou clara a necessidade de estruturar a governança. “Essa medida é fundamental, porque ajuda a definir os papéis de cada um. Não adianta você focar só no operacional se as relações societárias, as relações de família e da empresa não tiverem os canais onde possam ser discutidas e colocadas. A parte de governança é essencial, é o pilar de tudo o que a gente alcançou e está alcançando”, analisa.
Formado em 2001, o Conselho de Administração era exclusivamente formado pelos cinco irmãos, e sócios, da segunda geração. Aos poucos, a configuração foi se modificando. Atualmente é composto por um membro da segunda geração, dois da terceira geração, além de dois independentes.
Em 2009 foram estruturadas as holdings familiares e operacionais. Cada um dos cinco núcleos familiares passou a contar com uma holding própria. Além disso, elas se tornaram acionistas de outras duas holdings: uma patrimonial, detentora dos imóveis da família; e outra de operações, responsável pelas empresas operacionais.
O movimento seguinte foi a montagem dos Conselhos de Sócios e de Família, em 2012. O primeiro fórum destina-se a cuidar de questões societárias, patrimonial, diversificação de investimentos e o futuro do negócio. No segundo, são tratados a formação de familiares para o papel de sócios, o acervo da história da empresa, os valores e os propósitos que regem o grupo, a aposentadoria de membros familiares e todas as atividades de integração da família.
Desde 2017, o Conselho de Sócios é composto por sete membros, que representam as holdings familiares e os familiares em posição executiva no negócio (três membros da segunda geração e quatro da terceira geração). Desde a mesma época, o Conselho de Família conta com cinco membros: dois da segunda, dois da terceira e um da quarta geração, de 19 anos, representando tanto a diversidade dos núcleos como das gerações.
A instituição dos conselhos, na visão de Leonardo, abre o caminho para a chegada das novas gerações. “Você tem todo um mapa, toda a estrutura já desenhada. Você sabe exatamente por onde vai passar, qual o seu papel, fica tudo bem identificado”, observa. Também como parte da governança, ocorreu a formalização de diretrizes e regras de relacionamento entre família e empresa. O executivo encara essa estruturação como um legado para as futuras gerações. “As empresas não tinham isso, então ficava uma coisa meio nebulosa, subjetiva, pouco estruturada e pouco profissional. E, com isso, vinham as questões ‘por que ele e não eu?’, ‘por que estou aqui e o meu irmão não está?’. Essas questões até podem surgir, mas existem os fóruns para discuti-las”, diz.
Para que a história seja passada, ela precisa estar registrada. “A família já tem o acervo da história. E temos também o projeto Identidade Apsa, que resgatou a história, com depoimentos das principais pessoas que trabalharam aqui, algumas ainda trabalham. Isso deu uma clareza maior em relação aos valores da empresa, da proposta da empresa para o futuro e também é um reconhecimento das pessoas que fizeram diferença”, conta. Segundo ele, a empresa tem uma identidade que deve ser passada. “A quarta geração precisa entender a história da empresa, as lealdades que foram criadas, as dificuldades que foram passadas, isso tem de ser conhecido. É esse o nosso desafio.”
Mas a essência para a continuidade, na visão de Leonardo, está na transmissão dos valores que a família Schneider carrega como característica ao longo da história: “Família alemã é muito processual, às vezes com pouca emoção, mas que gosta de entregar as coisas certinho. É uma família muito leal à empresa, muito trabalhadora, muito dedicada à construção do negócio, da manutenção, da sucessão, da passagem de bastão. Estamos caminhando para a quarta geração, então, é uma família muito focada na perenização dos negócios, e cada vez mais disposta a conversar, a manter o diálogo”, afirma.
A quarta geração foi dividida em dois grupos, um de 14 a 20 anos e o outro com menores de 14 anos. Os maiores já passam por workshops, que funcionam como uma introdução sobre o que é fazer parte de uma família empresária, com temas como história da família, quem são os principais executivos, valores da família e identidade da empresa. “O intuito é criar realmente essa conexão”, diz Leonardo.
É com essa disposição que a Família Empresária Schneider comemora os 90 anos de existência da Apsa.