Direcionamento para o papel de sócios marca a terceira geração das empresas Randon, com o objetivo de manter a engrenagem operando em alta performance.
Em 2019, as Empresas Randon completaram 70 anos de fundação. Uma história que começou com uma oficina mecânica montada pelos irmãos Raul e Hercílio Randon, em Caxias do Sul, na serra gaúcha. Em 1953, após um incêndio, eles reconstruíram o negócio já como uma fábrica de freios. Ao longo das décadas, o empreendimento transformou-se em um grupo de inúmeras empresas, com cerca de 11 mil funcionários.
Pela perspectiva da família empresária, os Randon chegam à terceira geração com movimentos que caracterizam cada uma delas. A primeira geração empreende e expande, a segunda inicia na gestão, mas enfatiza sua atuação na estratégia e governança, ao passo que a terceira vem sendo formada no âmbito societário, estratégico e na administração do patrimônio. “Enquanto a primeira geração tocava os negócios na linha de frente, produzindo, vendendo, cobrando e fazendo a empresa crescer, a segunda geração está situada mais no lado estratégico. Atuamos na holding Randon Participações, decidindo sobre investimentos, diretrizes, programas de remuneração e incentivo, e para onde vamos. Já os membros da terceira geração estão sendo preparados para assumir postos nos conselhos, tanto nas empresas abertas quanto nas fechadas e nos fundos de investimento. Eles terão suas profissões, mas dedicarão parte de seu tempo para analisar, decidir, deliberar sobre o andamento dos negócios”, explica Alexandre Randon, da segunda geração, filho de Raul, e vice-presidente do Conselho de Administração.
A figura de Raul ficou muito marcada por aglutinar as lideranças da família e do negócio. Em meados da década de 1990, abriu com a família um debate sobre o tema da continuidade, que ficou, por circunstâncias, restrito ao núcleo de Raul. Hercílio morreu em 1989, deixando apenas um filho com questões de saúde, que foi cuidado pela família. Em 1993 foi criada a holding Randon Implementos e Participações e, dois anos depois, a holding familiar DRAMD, com as iniciais dos filhos David, Roseli, Alexandre, Maurien e Daniel. Do quinteto, Roseli, médica, não havia atuado na gestão, mas foi envolvida no debate, considerando, principalmente seu papel como sócia.
A disposição e abertura de Raul para o debate, mesmo sob sua liderança, o coloca num patamar de fundador visionário, que, além de empreender, consegue vislumbrar a obra além de si mesmo. No âmbito da família, a figura de Nilva Therezinha, esposa de Raul, foi fundamental para a união e o desenvolvimento dos filhos, atuando como uma educadora que plantou as sementes do capital humano para a continuidade.
Após a estruturação societária, foi criado o Conselho de Família, com os cinco membros da segunda geração. O órgão, que se reúne mensalmente, tem entre suas atribuições estipular regras e critérios para entrada de familiares na empresa, planejar a sucessão patrimonial e transmitir valores de geração para geração. Para isso também é organizado o Fórum de Família, evento anual que inclui todos os familiares e cônjuges, e nos quais são reforçados os valores: religiosidade, união, empreendedorismo, simplicidade e responsabilidade social.
Com os sistemas família, patrimônio e empresa delineados, intensificaram-se as ações para o processo sucessório na gestão. As diretrizes foram estabelecidas e, paralelamente, realiza-
dos trabalhos envolvendo os projetos de vida e de carreira de cada integrante da segunda geração. O fundador Raul estabeleceu uma condição: que a definição do seu sucessor resultasse de um consenso entre os irmãos. Evitou apontar um sucessor, incentivando o exercício societário entre os filhos, gestores e não gestores, e reforçando a legitimidade da decisão. A escolha recaiu sobre o filho mais velho, David. Na empresa desde 1991, com atuações em diversas áreas e experiência internacional, ele assumiu a presidência em 2009.
O fundador passou o bastão executivo e manteve a presidência do CA, que acumulava. O assento de David na vice-presidência do órgão passou a ser ocupado pelo irmão Alexandre. Com estruturas de governanças corporativa e familiar estabelecidas, a sucessão foi considerada tranquila pelo mercado. Raul faleceu em 2018, aos 88 anos. As bases sólidas também sustentaram a segunda passagem no comando do grupo, em 2019, quando David foi sucedido pelo irmão mais novo Daniel. “Temos uma governança que permite a transição de forma planejada e organizada. É um processo natural”, declarou à época David, que passou a presidir o CA, tendo Alexandre na vice-presidência. A ascensão de Daniel ao comando foi encarada como uma sequência lógica na dinâmica organizacional, ainda no âmbito da segunda geração. “A diferença é de 17 anos para o David, mas ele foi muito bem preparado, tanto em formação acadêmica como em experiência à frente de negócios das controladas”, afirma Alexandre.
Para a geração seguinte, que conta com 11 membros, o terreno está sendo preparado para que exerçam o papel de sócios. “Se o familiar não executa direito o trabalho dele, quem é que vai falar?”, questiona Maurien, integrante da segunda geração e presidente do Instituto Elisabetha Randon, que promove ações de responsabilidade social.
Isso não significa que as portas estejam fechadas para os novos profissionais da família. Eles podem participar como aprendizes na operação. Victor Randon Barbosa, da terceira geração, por exemplo, ingressou em um programa de trainee. “Passei por diferentes áreas: marketing, setor de compras, para conhecer mais a parte operacional e do planejamento estratégico”, conta. Cursando engenharia mecânica, pensa em fazer estágio no Centro de Tecnologia Randon, uma vez que identificou ter inclinação para a área de pesquisa e desenvolvimento. Essa descoberta se deu no Programa de Desenvolvimento de Herdeiros.
Mas o foco está direcionado para a atuação no âmbito societário. Alguns membros da terceira geração participam de parte das reuniões mensais do Conselho da Família. Assim como um membro da segunda geração comparece às reuniões bimestrais do Conselho da 3G, que tem seis membros. “É para haver sinergia e equilíbrio entre ações, para que as informações fluam de um comitê para o outro”, explica Alexandre.