Sou de 1984, cresci na indústria e, nas férias, meu pai me colocava para acompanhar alguém da empresa ou para trabalhar em alguma área aqui dentro. A SSA é parte da minha vida desde sempre”. Para Hugo Souza, membro da segunda geração da família controladora da SSA, uma das principais empresas avícolas nacionais, empresa, família e vida estão muito ligadas.
Desde sua adolescência, seu plano era fazer faculdade de administração e trabalhar na empresa da família. Depois de formado em administração na FGV-RJ, trabalhou no Rio de Janeiro por um ano e voltou para Itaberaí, cidade sede da SSA, a 90 km de Goiânia, e entrou na empresa, ainda sem uma posição definida. “Discutimos o que fazer e resolvemos que eu começaria pela produção animal, que era o início da cadeia do negócio”, lembra. Durante dois anos, Hugo atuou na relação com os produtores. Na década seguinte, seu processo de aprendizagem do negócio o levaria a passar pelas áreas Comercial e de Marketing, seguindo de perto a evolução da empresa, antes de partir por dois anos para um MBA no exterior (um ano de preparação e outro no curso propriamente dito) com o apoio da família. “Conhecer todo o negócio acabou se tornando parte da nossa estrutura de sucessão e toda a família abraçou a ideia de que eu deveria me capacitar no exterior para isso. Lá no futuro deverei assumir a presidência, mas só depois de conhecer a fundo todo o business”, conta.
Viver o dia a dia do negócio se tornou natural para Hugo e suas irmãs Ana Flavia e Ana Claudia, que hoje fazem parte da gestão, ocupando cargos executivos na empresa. “Para elas, esse movimento começou como uma forma de entender o business e evoluiu, já que no futuro todos estaremos no Conselho de Administração”, diz. “Mas para isso precisamos nos preparar muito. Não quero estar aqui só por ser filho do dono, nem colocar em
risco 40 anos de história”, analisa.
Décadas de transformação
Essa consciência sobre a necessidade de preservar o legado decorre de uma história em evolução constante. “No início não tínhamos governança e nem uma visão de futuro, como temos hoje. O que a gente sabia, lá atrás, é que precisávamos ser melhores a cada dia em tudo o que fazíamos”, explica José Garrote, presidente da empresa e um dos sócios-fundadores, ao lado de seu sogro Carlos Vieira.
A visão de que era preciso dar atenção à sucessão veio com Garrote. “Nós dois tocávamos o negócio e tínhamos visões muito diferentes, era mais complicado. Uma palestra sobre sucessão me fez perceber que eu era a primeira geração e precisaríamos, com o tempo, resolver nossas diferenças para garantir que a empresa prosperasse. Chegamos a um acordo: ele passou a cuidar das fazendas e eu da produção de frango”, lembra.
Nos anos 2000, um mercado nacional mais competitivo gerou uma nova mudança de postura. Por volta de 2005, Garrote percebeu que as oportunidades de crescimento da SSA ficariam limitadas se a empresa não organizasse sua governança. “Começamos a nos preparar a partir dos processos contábeis e, a partir daí, integração de sistemas, investimentos em tecnologia e avaliações patrimoniais. Fomos percebendo aos poucos que precisávamos repensar nossa estrutura para garantir a continuidade do negócio”, explica.
A SSA passou a se comportar como uma empresa de capital aberto, mesmo tendo seu capital fechado: seus relatórios anuais, por exemplo, obedecem às regras do padrão global GRI, que ajudam a identificar os impactos das operações sobre o meio ambiente, economia e sociedade civil.
Em 2011, a evolução chegou às questões societárias. Com o falecimento de Carlos Vieira em 2002, um modelo societário havia sido feito em nome de Garrote, sua esposa, sogra e cunhado. “Vimos que, na falta de um ou de outro, o negócio precisaria ter continuidade da melhor forma possível. Até 2014, fizemos várias mudanças para nos organizar como S/A, criar holdings familiares e separar os bens da família dos ativos do negócio”, lembra Garrote.
Com as questões diretamente relacionadas ao negócio já equalizadas, ainda era preciso cuidar da sucessão. “Antigamente na família a gente não podia nem falar em alguém morrer, mas isso é natural da vida. Precisamos quebrar muitas resistências para podermos falar na questão sucessória. Para mim, como empreendedor que carregou o bastão por muito tempo, era um tema difícil”, afirma.
Contar com uma consultoria externa nos últimos anos ajudou, na visão de Garrote, a facilitar esse processo. “É alguém de fora da família, que fala com a gente de forma equilibrada e imparcial. Isso tem ajudado cada um de nós a entender seu papel e sua responsabilidade para a perenidade do negócio”, diz.
Um processo que não termina
Hoje em um momento de transição de gerações, inclusive na direção, com executivos que estão na empresa há décadas, a SSA prepara seus próximos passos. “A nova geração terá a responsabilidade de organizar a geração seguinte, é algo que não vai terminar nunca e vai ficar cada vez mais complexo. Por isso, a formação da terceira geração precisa ser pensada desde a escola para que meus sete netos possam dar continuidade ao negócio da família”, avalia.
A formação da terceira geração segue o exemplo do que aconteceu com a segunda. Nesta última década, como uma espécie de exercício societário, os filhos de José Garrote administraram conjuntamente uma fazenda, de forma independente da empresa. “Foi uma ótima experiência para trabalharmos melhor juntos”, comenta Hugo. Outro passo importante foi o questionamento, em 2016, sobre o projeto de vida de cada membro da segunda geração. Foi o que levou Hugo a fazer um MBA no exterior e as famílias de Ana Flavia e Ana Claudia a também viver nos Estados Unidos por algum tempo.
Tudo isso gerou um novo padrão de diálogo e de exigência para os familiares que vem sendo replicado na formação da terceira geração. Foi criado um modelo de remuneração para a produção das fazendas, de forma que cada núcleo da segunda geração possa ter a liberdade de educar seus filhos dentro do padrão de exigência do núcleo e também da família. “É uma forma que encontramos de ter uma renda exclusiva para o desenvolvimento dos netos”, comenta Garrote. A expectativa é que, com o passar dos anos, a terceira geração possa se desenvolver sem depender dos recursos financeiros do negócio principal.
Para José Garrote, a separação entre família e negócio é essencial para a perpetuação de ambos. A eventualidade de abrir o capital da SSA no futuro, caso seja do interesse da família, faz com que seja ainda mais importante fortalecer os laços entre os membros das várias gerações. “O dinheiro não cresce porque ele quer, e sim porque fazemos as coisas direito. Uma família forte cria negócios fortes e, por isso, já estamos cuidando do desenvolvimento da próxima geração”, explica.