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Grupo Coimex | a infraestrutura da governança


Família empresária Coser fortalece transição para a terceira geração, reforçando propósito e valores para preservar o legado e preparar o futuro.


Na evolução das famílias empresárias, é preciso separar os diferentes papeis para que os sistemas patrimonial, societário e corporativo fluam em harmonia. Esse nem sempre, porém, é um processo que acontece rapidamente. Quando a necessidade de aperfeiçoar a governança é percebida primeiro pelas gerações mais velhas, essa evolução pode ser acelerada. Foi o que aconteceu na família empresária Coser.


Proprietária da Coimex, um dos principais grupos brasileiros ligados ao comércio exterior, logística e infraestrutura, a família começou a desenvolver sua governança há mais de 20 anos. Otacilio, o fundador, sempre teve uma visão muito clara sobre a necessidade de ter uma governança bem instituída. “Isso gerou uma certa insegurança, pois se falava muito

em profissionalizar o negócio, tirando a família da operação. Mas todos nós da segunda geração estávamos trabalhando na empresa”, lembra Bernadette Coser de Orem, integrante da segunda geração e membro do Conselho de Administração.


O caminho foi o do entendimento. “Meu pai percebeu que precisaríamos avançar pelo consenso para que a governança avançasse melhor. Já naquela época criamos um primeiro protocolo familiar, que nunca foi formalizado, mas serviu de referência informal para nós”, diz. A partir desse momento, a família passou a trabalhar de forma mais estruturada no desenvolvimento da governança. “Foi um percurso longo até chegar ao modelo atual, sempre buscando mais clareza e uma melhor organização dos processos decisórios, das responsabilidades e da atuação da família em cada negócio”, conta.


O primeiro passo foi instituir Conselhos de Administração em cada uma das empresas do grupo, além de um Conselho de Administração para a holding CoimexPar, que reúne os investimentos da família. Isso aconteceu paralelamente a um processo de evolução do grupo, que deixou de contar apenas com negócios em que era 100% proprietário e passou a ter sociedade com outros grupos. “Isso fez com que a gente precisasse ter uma governança mais sustentável tanto nas empresas quanto na família. Montamos Conselhos de Administração e éramos sócios, tendo uma ou mais cadeiras em cada empresa”, lembra Rachel Coser, membro da segunda geração e presidente do Conselho de Família. Assim, foi-se estabelecendo o papel da família mais como investidora do que como gestora dos negócios.


Do negócio para a família


A experiência adquirida com os Conselhos de Administração das empresas controladas trouxe um grande aprendizado para a família empresária. “Incorporamos rapidamente e com muita clareza a necessidade de termos uma estrutura de governança e vimos que precisaríamos também fazer isso na família”, diz Bernadette.


Em 2013, com a assinatura do segundo acordo de acionistas, a segunda geração passou a ter regras muito bem definidas para os papeis de cada um. “Logo a terceira geração passou a querer saber como participaria, como iria se posicionar. Eles mesmos começaram a demandar que a gente desse mais um passo, e então começamos a estruturar o Conselho de Família para contar com os mais novos também”, comenta Rachel.


Iniciado em 2015, esse movimento gerou uma grande transformação dois anos depois, quando a terceira geração passou a ter voz ativa no Conselho de Família. Foram definidas regras claras para a participação dos membros da família como gestores nas empresas, iniciado um trabalho de desenvolvimento da terceira geração a partir da vocação de cada um e, principalmente, o Conselho de Família foi ampliado para contar com dois membros de cada um dos quatro núcleos familiares, sendo um membro da segundageração e um da terceira).


Outra medida importante neste período é a definição da Constituição Familiar, que trabalha a visão de futuro, os valores e o propósito da família empresária. “O empreendedorismo é uma característica muito marcante na família e a orientação geral de nossa Constituição é enfatizar esse espírito empreendedor. Então estimulamos que cada um escolha o caminho que faz sentido para ele, sabendo que têm uma responsabilidade como acionistas”, explica Bernadette. “Todos nós, como família, temos um compromisso comum, de preservar e evoluir o legado. O foco está em engajar as novas gerações em relação ao presente e construir com eles o nosso futuro”, acrescenta.


Tudo é imutável, até que mude


Dada a liberdade para que cada um atue segundo sua vocação, ao mesmo tempo em que o DNA empreendedor e o vínculo com o negócio foram sendo cultivados. Essa combinação e a convivência com o propósito e os valores da família fizeram com que boa parte da terceira geração tivesse afinidade com os negócios. Ficou combinado que é possível concorrer a qualquer vaga que esteja disponível nas empresas nas quais a CoimexPar tem investimentos, desde que a competição seja feita em pé de igualdade com quem vem de fora.


Em um caso extremo, em que um membro da família suba na hierarquia da empresa até poder chegar a CEO, o Conselho de Administração dessa empresa é que decidirá pela promoção do executivo. A única vaga que não pode, de maneira alguma, ser preenchida por um membro da família, é a de CEO da holding. “Quando existe algum problema, é muito mais difícil substituir alguém que é da família, pois gera uma situação ruim nas relações pessoais. Com um CEO externo para a holding, criamos uma separação extra de papeis e, com isso, as discussões e decisões passam a ser menos emocionais”, comenta Rachel.


Nada impede, porém, que regras como essas sejam alteradas no futuro. “Nenhuma regra é imutável desde que seja definida em consenso pela família. O mercado vai evoluindo e as situações vão mudando. Precisamos ter flexibilidade para nos ajustar, sempre mantendo a coerência com nossos valores”, diz Bernadette. Esses valores foram reafirmados na Constituição Familiar: união, transparência, confiança, empatia/respeito, competência e responsabilidade social. A questão do estágio de membros da família nas empresas do grupo seguiu esse conceito: anteriormente limitado a administração e economia, foi aberto para outras atividades a pedido da terceira geração e, com isso, passou a atender ao braço social, a Fundação Otacílio Coser.


A nova geração se prepara


A formação da terceira geração vem ganhando corpo nos últimos anos. Além da participação no Conselho de Família, a Fundação Otacílio Coser, mantida pelo grupo empresarial da família, conta com a participação de um membro da nova geração no Conselho Curador, com um mandato de um ano. Em 2019, a terceira geração realizou seu

primeiro encontro familiar, buscando desenvolver suas próprias identidades como futuros acionistas. Eles também se reúnem a cada dois meses para discutir questões ligadas à realidade de cada um. “É algo que estimulamos. Estamos também estudando uma proposta de um projeto bem extenso para promover mais oportunidades de interação entre eles, para que eles aprendam a decidir em conjunto, mesmo tendo visões e interesses diferentes”, comenta Bernadette.


Essa preparação tem um objetivo claro: fazer com que seja possível passar o bastão para a terceira geração em algum momento nos próximos 10 anos, preservando os valores e o legado familiar. “Nosso grande desafio é fazer essa passagem de uma forma que seja vantajosa para o grupo, para os investimentos e para a família. É algo que acontecerá aos poucos, e iremos descobrindo o melhor caminho ao longo do tempo”, acredita Rachel.


matéria publicada na revista Gerações 2020 - https://www.hoft.com/revistas

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