Com um processo de sucessão bem planejado e executado, família Kümmel constrói bases do crescimento futuro.
Existem famílias empresárias em que o processo de sucessão acontece abruptamente, por causa de algum imprevisto. Mas existem casos em que a sucessão acontece com paciência, ao longo do tempo, com uma visão estabelecida e preparação da próxima geração para assumir novas responsabilidades. Foi o que aconteceu com a família Kümmel, proprietária do Moinho Arapongas, na cidade de Arapongas, no interior do Paraná.
Fevereiro de 2020 foi um período especial para a família: oficialmente, o bastão foi passado da segunda para a terceira geração. Daniel Kümmel, neto do fundador Dr. Paulo Kümmel, se tornou o presidente da empresa, depois de um longo processo de preparação. Roberto Kümmel, da segunda geração, foi para o Conselho de Administração, coroando mais uma fase do processo da família empresária.
“Lá atrás, éramos uma família com um líder, o nosso pai, e não precisávamos nos preocupar com o futuro”, lembra Sergio Kümmel, primeiro membro da segunda geração a ser presidente da empresa, em 2005, e pai de Daniel. “Meu pai viu que seria importante fazer
essa transição e isso deixou uma lição importante para nós”, comenta. “Não estaremos aqui para sempre e quando fazemos a passagem de bastão de forma controlada, sem emergências, é o cenário ideal”, completa.
O que não significa que esse processo tenha sido harmonioso. Na realidade, foi um período bastante desafiador, que exigiu muita conversa para construir um alinhamento entre a segunda e a terceira geração. Um dos segredos foi uma espécie de “geração 2,5”. João
Paulo é neto do fundador, mas, com o falecimento precoce de sua mãe, se tornou sócio como se estivesse na segunda geração. Esse fato construiu uma ponte entre as gerações da família e ajudou a aparar arestas.
Foi administrando a operação agropecuária do grupo, em Nova Mutum (MT), que João Paulo mostrou qualificações para voos mais altos. Uma ampla operação de arroz, soja, milho e gado, a fazenda é referência em produtividade e um caminho importante para a qualificação profissional da família empresária.
O processo formal de transição para a terceira geração tem suas raízes em 2012, quando foram feitas as primeiras reuniões e, principalmente, o primeiro Encontro de Família, que é realizado anualmente em dezembro. “O dr. Paulo, o fundador, queria muito que houvesse uma transição tranquila e, por isso, essa sempre foi uma prioridade”, afirma Stefani Kümmel, esposa de João Paulo e a atual presidente do Conselho Familiar Societário.
O Conselho Familiar Societário – CFS foi constituído em junho de 2014, com uma mistura de gerações que ajudou na capacitação dos mais novos. Quatro meses depois, viria o Conselho de Administração, com a presença de um independente, que, por algum tempo, caminhou junto com o CFS até que a família alinhasse a divisão de papeis e as instâncias de governança. Cada um dos conselhos realiza de 10 a 12 reuniões por ano, em um trabalho de diálogo constante entre os membros.
Dessa forma, a governança rendeu frutos. “Procuro estimular que cada um se desenvolva, sugiro cursos e eu mesma tenho aprendido muito com essa jornada”, comenta. Sua formação acadêmica foi dirigida para lidar com os desafios do Conselho Familiar Societário, com formação para entender melhor as pessoas e poder fazer as perguntas certas na hora certa. “Também busco cursos que eu possa ministrar para o Conselho e, assim, contribuir para o desenvolvimento de todo mundo. Nós estamos todos em um mesmo barco e precisamos estar alinhados para irmos mais longe. Somente assim vamos conseguir deixar um legado importante para nossos filhos e netos”, avalia Stefani.
Novos caminhos
Ao longo da última década, a família Kümmel aprendeu a lidar com seus novos papeis. A segunda geração assumiu a liderança familiar e deu continuidade aos laços estabelecidos pelos fundadores. Com uma boa base a ser trabalhada, foi possível avançar evitando obstáculos. “Fomos entendendo o que é patrimônio, nosso papel como sócios, o que é ser um executivo familiar, em todo um processo de construção. Toda essa situação foi muito bem construída e, assim, toda a família participa de alguma forma dos negócios, ainda que não necessariamente na operação”, comenta Daniel Kümmel, presidente do Moinho Arapongas.
Sergio deixou a presidência do grupo em 2016 e seu irmão Roberto assumiu. Em 2020, Daniel, da terceira geração (na empresa desde 2001), foi nomeado novo presidente. “Pudemos preparar a transição para a nova geração com calma, o que é muito positivo para o futuro do grupo e da família empresária”, comenta Sergio.
Hoje os membros da segunda geração estão no Conselho de Administração, junto com um membro da terceira geração. O Conselho Familiar Societário foi composto, desde o início, com membros das duas gerações, para criar um ambiente de convivência mais harmoniosa entre elas, facilitar a transmissão de conhecimento e ampliar os debates dos principais desafios. “Aprendemos, aos poucos, a sermos mais conselheiros do que gestores e pudemos encontrar nosso sucessor no comando da empresa”, explica o conselheiro.
Essa transição colocada no forno por bastante tempo também foi importante para que toda a família conseguisse se ajustar a seus novos papeis. “A família cresce ano a ano e com isso nossa estrutura de governança também precisa crescer, para que a família tenha um equilíbrio. Entendemos que a empresa não é a extensão da nossa casa, e sim o que
nos permite dar melhores oportunidades para as novas gerações, seja aqui ou em
outro lugar”, afirma Daniel.
O processo de ajuste da segunda geração para seu novo papel envolveu uma mudança de velocidade, uma vez que as decisões do Conselho de Administração são estratégicas e não operacionais. “Quando você é executivo, você está sempre tomando decisões que são
imediatamente adotadas. Quando você vai para o Conselho, o ritmo muda e você deixa de olhar para as árvores para ver toda a floresta”, compara. “Esse não é um processo fácil”, diz Sergio.
Essa mudança também trouxe outras vantagens. A estruturação da governança e seus regimentos gerou o respeito às instâncias e criou regras claras a serem seguidas por todos. Nos últimos anos, com reeleição e transição de gerações, foi possível praticar todo o processo de governança. Outro ganho foi a maior convivência da segunda e terceira gerações, tanto nas reuniões de família quanto de núcleo. Com a educação dos membros da família para o papel de sócios, o próprio projeto de sucessão executiva foi realizado sem solavancos.
Uma Nova visão
Para Daniel, a quarta geração não precisará necessariamente atuar no negócio. “Antigamente, era natural que a sucessão corporativa acontecesse pela família. Hoje o mundo está mais convidativo a novas experiências. Eu sempre tive o perfil para trabalhar no grupo, sempre gostei disso, mas nem todo mundo tem esse perfil e a empresa tem que caminhar sozinha”, analisa. Segundo ele, a quarta geração participará da governança, dos
conselhos e terá papel societário, mas não estará necessariamente no dia a dia da empresa. “Tanto a segunda geração quanto nós da terceira temos que ajudá-los a encontrar o caminho deles, que pode estar ou não relacionado ao negócio da família”, comenta.
* matéria publicada na revista gerações, em 2020