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Família empresária Medeiros, da rede de supermercados Nordestão, aposta na união e na capacitação das novas gerações para se perpetuar

O fundador da rede Nordestão, Leôncio Etelvino de Medeiros, costumava comparar o relacionamento familiar com um feixe de lenha. Cada galho de madeira, isoladamente, tem pouca força e se quebra facilmente. Quando entrelaçados, porém, os galhos se tornam inquebráveis. Essa imagem diz muito sobre os valores da família empresária e a forma como realizou a sucessão geracional nos últimos anos.


Se a transição da primeira para a segunda geração se deu seguindo os padrões do fundador, da segunda para a terceira, com um maior número de pessoas envolvidas, precisa acontecer com mais planejamento. O crescimento da família empresária demanda novas estruturas de governança, em um processo contínuo. “Essa renovação do feixe aconteceu com nossos avós e pais, agora envolve a gente, e no futuro envolverá nossos filhos. Para funcionar bem, precisamos manter o ponto comum da nossa perpetuidade como família, que é a nossa união”, diz Gicele Medeiros Andrade, membro do Conselho Deliberativo e neta do fundador.


A família passou a trabalhar na sucessão executiva para a segunda geração há cerca de cinco anos e os processos de governança vêm sendo aprimorados desde então. “Nunca tínhamos conhecido, até então, uma família que tivesse passado por essa sucessão, e desenvolvemos um processo próprio para nós”, conta Cristiano Felix Medeiros, membro do Conselho Deliberativo e representante da terceira geração.


“O primeiro desafio que precisamos vencer foi a questão emocional da sucessão, já que, como uma família tradicional, sempre vivemos o dia a dia do negócio”, comenta Leôncio Etelvino de Medeiros Filho, diretor presidente do Nordestão e filho mais novo do fundador. “Percebemos que todos queríamos a continuidade da empresa, e isso nos ajudou muito a estabelecer processos claros”, diz.


O primeiro passo foi definir os papeis das instâncias de governança, e então as responsabilidades, critérios e idades limites para presença na gestão do negócio, no Conselho de Administração e no Conselho de Sócios. Os quatro irmãos da segunda geração eram diretores da empresa e, dos 12 membros da terceira geração, 11 estavam na gestão do negócio. “Vimos que no futuro seria muito complexo gerenciar as relações familiares e de negócios. Nunca fomos muito bons de conversar na família, mas entendemos que tínhamos que rever nossa governança para criar novos horizontes”, afirma Gicele.


Se na segunda geração era relativamente simples alinhar quatro irmãos que cresceram dentro do negócio familiar, cada um como diretor de uma área específica, na terceira geração passa a ser mais difícil chegar a esse consenso. “A segunda geração tinha um diálogo natural, do dia a dia e de viver o negócio desde cedo. Na terceira geração esse processo tem que ser estimulado. Por isso, viemos criando a governança familiar, societária e corporativa para exercitarmos todos os papeis”, diz Cristiano. “Aos poucos, cada um foi encontrando suas participações na empresa dentro de seus projetos individuais de vida, seja como sócio ou como membro de algum dos Conselhos”, acrescenta.


“Hoje, nossos esforços estão alinhados no sentido da perpetuação do negócio, e isso faz o sucesso da empresa não somente no momento atual, como também em uma visão de futuro. A união da segunda e da terceira gerações permite um crescimento harmônico do negócio e uma sinergia muito maior entre todos nós”, afirma Leoncio. “Antes, pensávamos de forma isolada, não como família. Hoje, somos realmente um feixe unido, pois todos trabalham no mesmo sentido, independente da posição que ocupem na governança”, diz.

A formação da governança

O processo de transição geracional teve início em 2012, com a formação de um Conselho Familiar que, em um primeiro momento, envolvia somente membros da segunda geração. Logo passou a incorporar mais representantes. “Quando começamos a tratar de governança, eu atuava no RH da empresa. Comecei a me identificar muito com o tema e as oportunidades de participação foram se abrindo”, conta Gicele. A família empresária começou a desenvolver contatos com outras famílias que estão há mais tempo nesse processo. “Aprender com os Nishimura, com os Trecenti e com os Simões, entre outros, foi muito importante, porque mostrou a importância de nos prepararmos e como esse processo poderia gerar novas possibilidades para a família empresária”, conta ela.


Nessa mesma época, a terceira geração começou a se movimentar para ter uma participação mais efetiva. “Lá atrás, não estava clara para todos a importância do que estávamos começando a fazer. Por isso, os membros da terceira geração se reuniram para discutir possibilidades e criar um modelo que nos preparasse melhor”, afirma Gicele.


Fomos evoluindo aos poucos. “Há alguns anos, fizemos um curso de formação de conselheiro de administração, o que nos ajudou nessa evolução”, comenta Cristiano. Somente em 2017 surgiu a oportunidade de fazer parte do Conselho Deliberativo. “Meu pai se ausentou por questões de saúde e o substituí por algum tempo. Depois retornei ao Conselho de Sócios e em 2019 houve um movimento de levar a terceira geração para o Conselho Deliberativo, que era a única instância em que ela ainda não estava”, diz.


Segundo ele, a chegada dos mais novos não se deu por um planejamento exaustivo, e sim a partir de um diálogo mais saudável entre as gerações. “Foi algo que aconteceu de forma simples, com muita conversa, o que foi muito positivo para toda a família”, comenta.

Aprendizado externo

Cada membro da família empresária foi incentivado a seguir seu preferido, seja ele dentro ou fora da empresa. Em 2016, se consolidou o Conselho Sociofamiliar, que apoiou os projetos de desenvolvimento individual. Os que decidiram fazer carreira na empresa foram apoiados pelo Comitê de Continuidade, criado em 2017 para contribuir para a evolução de cada profissional. “Essa visão surgiu com o tempo, demandou muitas conversas e muitos da terceira geração se desenvolveram fora, o que deu uma bagagem grande para que pudessem discutir questões estratégicas nos Conselhos”, afirma Leôncio.


“A maioria de nós da terceira geração acabou buscando uma formação em administração ou economia, porque no fundo imaginava que poderia atuar como executivo”, diz Cristiano. “Nos capacitamos como executivos de mercado e também estamos pensando na quarta geração dessa forma, para que eles sejam ainda mais capacitados. Percebemos que os membros dos conselhos têm backgrounds diferentes, uma multiplicidade de experiências e talentos que ajuda a definir o melhor caminho para a família”, acrescenta.





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