Ubyfol | SEMENTES PARA O FUTURO

Com processos e regras claras entre os sócios, indústria do agronegócio prepara o terreno para as próximas gerações

Fabrício Simões é CEO da Ubyfol, fabricante de nutrição vegetal e fertilizantes. Aos 36 anos, ele tem quase a mesma idade da companhia que dirige. Entre suas memórias de infância, estão as brincadeiras por entre as pilhas de sacos de adubo.


Graduado, entrou para a área técnica em 2007. Alguns dos profissionais que conheceu nas convenções, quando tinha 14 anos, passaram a ser seus liderados quando ele assumiu o comando da Ubyfol em 2010. “Essas amizades até hoje são muito profundas. Apesar do elevado nível de profissionalização, o impacto das relações humanas ainda é muito forte no processo de tomada de decisão na empresa”, observa.


Classicamente, Fabrício seria membro da segunda geração. Mas, devido ao contexto, ele se considera uma espécie de “geração 1,5”. A descrição que ele mesmo se dá, no entanto, tem muito mais a ver com as mediações que precisou fazer no convívio com os sócios da primeira geração e com o desafio de preparar o terreno para a continuidade.


Em sua história societária, a Ubyfol passou por algumas reconfigurações até tornar-se familiar, com três sócios: Olce, detentor de 50% das ações; e seus tios Lécio e Olnei, com 25% do capital cada. Quando Fabrício iniciou sua trajetória profissional, o diálogo entre os sócios era praticamente inexistente. “Havia um conflito histórico entre o meu pai, Olce, e Olnei. Eles não se falavam, nem frequentavam o mesmo ambiente, e a empresa acabava se polarizando. Quando era preciso tomar uma decisão, meu pai queria um caminho e o sócio dele queria outro. O Lécio ficava na mediação entre eles, enquanto eu fazia a mediação com o corpo executivo”, conta Fabrício. As decisões empresariais sofriam os efeitos dessas relações e Fabricio foi aprofundando suas percepções a respeito das personalidades de cada um, buscando a pacificação.


Como pano de fundo, Fabrício ainda sentia a pressão para não se transformar em mais um exemplo de membro de segunda geração que quebra a empresa. “Você tem que se reinventar o tempo todo, seja no contexto societário, executivo ou familiar, para lidar com todas essas expectativas”, diz, apesar de reconhecer que os sócios confiavam tanto na sua competência quanto no seu caráter. Fato que é confirmado pelo sócio Lécio Silva, atual presidente do Conselho de Administração: “A chegada do Fabrício foi uma oxigenação para a empresa. Ele começou a trazer executivos de alto nível do mercado para cá”, afirma.


Em 2015, Fabricio estava mais maduro e confiante em sua equipe de gestão, traçando planos estratégicos desafiadores para propor aos sócios. Tinha clareza de que, para garantir a continuidade, precisaria pacificar a relação dos sócios, dar passos na direção da estruturação societária e de uma governança forte. O projeto trazia uma mudança de paradigma: a passagem dos sócios para funções estratégicas. Pela veia empreendedora da primeira geração, desapegar dos papéis antigos exigia um esforço significativo. “Tirar a caneta é muito difícil, porque tudo passava pela mãos deles: pagamentos, relatórios, reuniões. Em alguns momentos, eles agiam como se ainda fossem diretores. Foi um processo, muitas vezes, até de queda de braço”, relembra Fabrício. A primeira geração tem um grande mérito neste processo, pois reconhece que trouxe a empresa até aqui e que, para ter continuidade, é preciso que cada membro da nova geração encontre e desempenhe seu papel como sócio ou executivo, porém com um objetivo comum.


O executivo revela a percepção de que, sem um trabalho estruturado, o projeto não seria sustentável. “O projeto foi muito importante, porque ensinou os papéis de sócio e conselheiro, mostrando as boas práticas e os exemplos tanto de empresas familiares de sucesso quanto das que não obtiveram sucesso”, diz.


Esse trabalho, segundo Fabrício, despertou o interesse dos sócios em aprofundarem no tema. “Eles foram a São Paulo ver boas práticas. Tivemos uma imersão na Jacto e a família Nishimura nos recebeu de uma forma muito especial. Isso foi abrindo a cabeça dos sócios, até que pudessem assinar o acordo de acionistas e estabelecer as bases de uma boa governança”, conta.


A abertura para o dialogo entre os sócios possibilitou a assinatura do acordo de acionistas, traduzindo o alinhamento entre eles, e evitou um risco que afetaria o patrimônio a partir de um acontecimento inesperado. Em março de 2019, um mês após o documento ser aprovado na Junta Comercial, o sócio Olnei faleceu em um acidente automobilístico. “Ele não tinha filhos, mas tem um espólio de aproximadamente 40 pessoas. Caso não tivéssemos feito o planejamento patrimonial, seriam 40 pessoas diretamente envolvidas no inventário, com múltiplos interesses”, conta. Na visão de Fabrício, ter os caminhos traçados, independentemente das circunstâncias, é um dos grandes trunfos de se ter um acordo. “Ele prevê regras de compra e de venda, critérios de preferência e critérios de sucessão, inclusive com metodologias para estipular quanto vale o negócio para cada parte.”


Página virada

Com o acordo de acionistas concluído, o executivo familiar tem a impressão de que fechou um livro, embora existam outras histórias a serem escritas. “Na sequência, a partir de 2020, o desafio passa a ser da segunda geração”, diz. Olce tem três filhos. Tatiane é formada em Direito e entrou para a área financeira da empresa em 2016. Fábio, o irmão do meio, é cirurgião e definiu que vai desempenhar o papel de sócio, e Fabricio, engenheiro agrônomo, é o CEO da Ubyfol. No núcleo de Lécio, também com três filhos, Willian estuda Agronomia, Ana faz Administração de Empresas e Wallyson se prepara para entrar na faculdade. “Todos têm intenção de participar do dia a dia da empresa. Se isso ocorrer, eu vou ficar muito satisfeito. Mas aqui é na base da meritocracia. Eles precisam se preparar para estar à altura das funções”, diz Lécio, presidente do Conselho de Administração, reafirmando o compromisso com a excelência.


Outros temas a serem finalizados são o protocolo familiar, a montagem de um conselho sociofamiliar, o programa de formação de sócios e o desenvolvimento de um family office. “É importante investir tempo nisso. A empresa está indo muito bem e nós não podemos negligenciar o aspecto familiar. Ele tem de acompanhar a velocidade da companhia”, avalia o CEO.


Atuando como uma família empresária forte, a Ubyfol publicou o primeiro Relatório Bianual 2017-2018. Um diferencial que se traduz em transparência no relacionamento com todas as partes interessadas. Para os próximos anos, a criação de uma fundação está no horizonte da companhia. “A empresa sempre foi consciente de seu papel social e promove uma série de ações. É possível pensar em uma Fundação Ubyfol. Estamos vivendo a era da sustentabilidade e as empresas, cada vez mais, têm de olhar o lado social e ambiental”, diz Lécio.


Como se vê, preparar o terreno faz parte da missão da Ubyfol.





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